Файл: Корпоративный инновационный проект и корпоративная инновационная система (на примере инновационного проекта «ОБЕРЕГ» компании «ИНТЭК»).pdf

Кроме этого, проект был продлен на 1 неделю из-за задержки подготовки конструкторско-технологической документации на этапе разработки и изготовлении опытных образцов. Группа разработчиков программного обеспечения не успела подготовить документы для закрытия 2 релиза в запланированный срок.

В конечном результате срок проекта был увеличен до 65 недель. Соответственно, расходы превысили бюджет проекта на 928 тыс. руб. Диаграмма зависимости стоимости проекта от времени осуществления проектных работ показана на рисунке.

Рис. 4. Зависимость стоимость проекта от времени осуществления

проектных работ

Также нужно отметить, что за время вынужденного простоя в проекте, в ожидании ответа от заказчика, специалисты не были переключены своевременно на работу в других проектах. В связи с этим компания понесла убытки в размере 1472 тыс. руб., так как эти средства были выделены из прибыли компании на оплату труда сотрудникам в период вынужденного простоя.

Своевременный выход нового продукта на рынок служит гарантией нужности этого продукта для той или иной группы целевой аудитории. Несмотря на то, что устройство было успешно протестировано и готово к серийному производству, из -за потерь большого количества времени (в основном по вине заказчика), проект потерял свою актуальность и был закрыт.

2.3. Проблемы реализации проекта и расчет экономической эффективности

Проблема нехватки кадров оказывает негативное влияние на деятельность компании не только в части схемотехнических и программных разработок, но и на уровне координации проекта в целом.

Задачи управления проектами, которые являются наиболее актуальными - отслеживание сроков этапов проекта, контроль за соблюдением графиков и эффективное перераспределение ресурсов.

Так как компания на данный момент невелика и может вести не более 4 проектов одновременно, гибкая структура позволяет быстро реагировать на изменения внутренней и внешней среды бизнеса. Однако, в случае расширения штата компании и увеличения количества одновременно осуществляемых проектов будет очень сложно обеспечить своевременное отслеживание всех рабочих моментов.

На сегодняшний день ответственность за это несет технический и исполнительный директоры, но на практике очень много ситуаций, в которых очевидна недостаточность такого контроля.

В процессе работы все еще происходят неконтролируемые ситуации (незаказанные вовремя материалы или заказано не то что нужно, вовремя не оплачен счет и т.д.) и компания теряет свой главный ресурс (время), которые можно было бы избежать если бы своевременно это было бы замечено.

Так как компания планирует расширение бизнеса, то эти потери времени могут возрасти и такая сильная сторона, как «гибкая структура» окажется под угрозой. Для того чтобы избежать этого, компании может быть рекомендовано привлечение специалиста для выполнения функций управления проектами.

Это должен быть именно технический специалист, который сможет координировать работу разработчиков, заказывать специфические комплектующие или помогать в решении проектных проблем.

Привлечение нового менеджера позволит компании снять с исполнительного и технического директоров критически избыточную нагрузку.

Кроме этого, этот специалист сможет взять на себя взаимодействие с поставщиками и субподрядчиками в рамках этого же проекта.

Таким образом, планируется поручить этому специалисту все координационные работы по 1-3 проектам. По мере увеличения количества проектов количество таких сотрудников может быть увеличено

Очень важно продумать список задач и компетенций в должностной инструкции, сферу ответственности и область принятия решений. Это необходимо для обеспечения возможности самостоятельной работы координатора. Только такая работа может кардинально изменить ситуацию.

Важные навыки, которыми должен обладать проект-менеджер это:

- умение организовать реализацию проектов в соответствии с планом работ;

- контролировать и обеспечивать выполнение проектов в согласованные сроки, в рамках выделенного бюджета и с требуемым уровнем качества;

- координировать работы проектных групп, обеспечивает оптимальные распределение ресурсов между проектами

Основная задача проект-менеджер в компании это: целенаправленность на минимизирование рисков, возникающих на этапе координации проектных ресурсов, логистических рисков, связанных с поставками комплектующих, риски оценки планирования. Рассмотрим на примере проекта «ОБЕРЕГ» возможную минимизацию рисков при появлении проект-менеджера.

1. Простой проекта.

На 2 этапе проекта «ОБЕРЕГ», когда изготовленное устройство было отправлено заказчику на тестирование, вместо запланированной недели на ответ заказчика после тестирования продлилось до 18. В момент простоя проекта задача проект-менеджера заключается в том, чтобы переключить участников данного проекта на выполнение других задач (например, переключение имеющихся ресурсов на работы во внутренних проектах компании). Это должно было быть сделано таким образом, чтобы можно было быстро вернуть их обратно в этот проект при первой же возможности согласования и продолжения работ. Это решение помогло бы избежать непроизводительных затрат, которые компания понесла из -за простоя проекта.

Несмотря на то, что внутренние проекты компании не финансируются заказчиками, подобные работы в будущем неизменно принесут пользу имиджу компании или станут основой для новых бизнес-идей.

2. Коммуникационные риски

На этапе заказа комплектующих для изготовления и сборки будущего устройства случаются сбои и заказываются не совсем те элементы, которые необходимы. Данная ситуация происходить чаще всего в смешанных проектах, имеющих как разработку HW, так и разработку SW -частей проекта.

Сложность совместного взаимодействия схемотехников и программистов, как правило, связанна с тем, что специфика работы тех и других специалистов абсолютно разная. Специалисты в различных областях техники имеют разное представление и разный профессиональный интерес к одним и тем же комплектующим изделиям.

Для решения этой проблемы проект-менеджер должен иметь общее представление об обеих сферах деятельности, уметь вовремя выявить это несоответствие и устранить возникающую проблему.

Также во время заказа была допущена задержка оплата счетов по причинам несвоевременной передачи документов техническими специалистами в бухгалтерию для последующей оплаты.

Таким образом, в проекте «ОБЕРЕГ» были допущены следующие погрешности, которые привели к увеличению срока всего проекта:

- были заказаны не те компоненты, которые были необходимы;

- несвоевременно оплачены счета.

Эти недоработки привели к увеличению продолжительности проекта на три недели, что повлекло за собой незапланированные затраты ресурсов, которых можно было бы избежать при правильной координации проектных работ и взаимодействия сотрудников, а также отслеживания графика оплат счетов и отгрузки заказов.

3. Логистические риски (работа с поставщиками)

Появление нового специалиста позволит также уменьшить логистические риски путем оценки поставщиков и создания соответствующей базы данных. Это сложный и долгий процесс анализа накопленного опыта, благодаря которому можно будет значительно снизить риск снижения качества сервиса поставок.

На примере данного проекта были выбраны не проверенные поставщики, в результате чего произошел сбои взаимодействия и задержка поставок комплектующих. Так вместо запланированных 4 недель, необходимых для транспортировки, заказ был доставлен только на 6-ю неделю после оплаты. Это повлекло за собой увеличение объема работ и сдвиг сроков всего проекта на 2 недели.

Задача проект-менеджера уметь изначально предвидеть этот риск путем максимально возможного изучения надежности поставщика. Если же риск задержки доставки оборудования и комплектующих возник из -за изменения объективных условий внешней среды, нужно оптимизировать перераспределение ресурсов и своевременно переключить участников команды на выполнение других задач. Таким образом, станет возможным минимизация потерь всех видов ресурсов.

При доставке необходимых компонентов нужно предусмотреть возможность оперативного возобновления работ над проектом. Таким образом, данное решение поможет компании избежать дополнительных затрат на оплату заработной платы работникам за период вынужденного простоя команды.

На рисунке продемонстрирована зависимость стоимости проекта от затрат на него времени, из которого можно сделать следующие выводы: при наличии проект-менеджера можно значительно минимизировать риски что в свою очередь сократит непредвиденные расходы и положительно скажется на репутации компании.

Рис. 5. Предполагаемая эффективность с учетом минимизации рисков проекта в сравнении зависимости его от времени осуществляемых работ

В приложении 2 представлен расчет экономического эффекта при условии работы в проекте дополнительного проект-менеджера.

Минимизация существующих рисков привела к сокращению времени проекта от 65 недель до 58, что значительно сократило затраты.

Фактически незапланированные затраты составили 928 тыс. руб., но после перерасчета с учетом планирования и координации работ проект - менеджером затраты составили 120 тыс. руб. Экономическая эффективность приема дополнительного сотрудника в соответствии с данным расчетом составила 808 тыс. руб.

Таким образом, в результате внедрения предложений по совершенствованию механизма бизнес -планирования инновационных проектов в компании «ИНТЭК» предполагаемый экономический эффект может составить 808 тыс. руб. за счет минимизации рисков путем введения должности проектного менеджера, который должен анализировать различные виды рисков и предлагать варианты решения возникающих проблем в ходе реализации того или иного инновационного проекта.

Заключение

Для достижения цели были изучены теоретические аспекты управления инновационными проектами и проведен анализ деятельности компании «ИНТЭК». В результате работы обнаружена зависимость компании от поставщиков и возникающие в связи с этим логистические риски. Кроме этого определено критическое влияние коммуникационных рисков на график проектных работ, представляющих наибольшую опасность для соблюдения сроков проекта. Проблема взаимодействия существует как внутри команды между группами и разработчиков, так и между координатором проекта и представителем заказчика.

Выявленные риски в инновационной деятельности могут значительно увеличить срок реализации проекта, привести к незапланированному перерасходу всех видов ресурсов и провалу проекта в целом.

Стоит отметить, что управления проектами на основе НИОКР неизбежно сопровождается рисками. Риски некоторых категорий зависят от внешних обстоятельств и не могут быть устранены полностью, но следует направить усилия на максимальную минимизацию подобных негативных факторов

В связи с планированием в скором будущем расширения штата компании, легко определить потенциальную опасность выявленных рисков для развития предприятия. Может быть снижена гибкость управления, что повлечет за собой потерю одной из сильных сторон и ключевых преимуществ.

Для того чтобы избежать этого, компании рекомендовано привлечение дополнительного специалиста для выполнения функций управления проектами. Это должен быть именно технический специалист, компетенций которого будет достаточно для того, чтобы координировать работу разработчиков, заказывать специфические комплектующие или помогать в решении проектных проблем.

Привлечение нового менеджера поможет компании минимизировать логистические риски путем аналитической оценки и выбора поставщиков и создания для этого соответствующей базы данных. Задача проект-менеджера не допустить критического влияния рисков этой категории на выполнение графика всего проекта.

Для решения коммуникационных рисков связанных со сложностью взаимодействия разработчиков различного профиля проект-менеджер должен иметь общее представление обо всех этапах разработки, уметь вовремя определить эти несоответствия и устранить возможные проблемы.

На примере проекта «ОБЕРЕГ» была рассчитана эффективность данного предложения. Расчеты показали, что благодаря координации работ проект-менеджером и минимизации существующих рисков, возможно сокращение срока проекта до 58 недель (по сравнению с 65 неделями фактических затрат времени). Бюджет проекта может быть сокращен до 120 тыс. руб.(по сравнению с 928 тыс. руб. фактически).

Результатом внедрения предложения по совершенствованию механизма бизнес-планирования инновационных проектов в компании «ИНТЭК» предполагаемый экономический эффект в этом проекте мог бы составить 808 тыс. руб.

В результате проведенных исследований можно сделать вывод, что данные рекомендации помогут компании существенно минимизировать возникающие риски. Это, в свою очередь, положительно скажется на деятельности компании, так как сократятся непланируемые затраты и будет повышена успешность выполнения графика проекта. В результате все эти моменты в совокупности укрепят деловую репутацию и другие сильные стороны компании. В конечном итоге компания получит новых заказчиков и увеличит прибыль, именно это является целью существования предприятия на рынке.