Файл: Мотивация в управлении на примере реально существующей организации сотрудников (На примере организации Джаз-кафе «Андреграунд»).pdf

– Молчаливое поколение. 1923–1943 г.р. Ценности: преданность, фанатизм, четкое следование правилам, уважение должности и статуса, честность, терпение, жертвенность, экономность, лояльность.

– Поколение бeби-бумeрoв. 1943–1963 г.р. Ценности: жизнелюбие, заинтересованность в получении премии, командный дух, культ молодости, здоровый образ жизни, преданность, уважение должности и статуса, неизменность, идейность, внимание, почтение, почитание, престиж.

– Поколение Х. 1963–1984 г.р. Ценности: открытость изменениям, возможность выбора, технически грамотные, индивидуализация, «вечные студенты», утилитаризм, вера только в себя, обособленность.

– Поколение Y. 1984–2000 г.р. Ценности: самоуверенные, разнообразие, сиюминутное вознаграждение, патриотизм, простодушие, четкое разделение между личной жизнью и трудовой деятельностью, командный дух, осведомленность в современных технических средствах, интересность задач, коммуникабельность, потребность в живом общении. – Поколение Z. 2000–2020 г.р. Ценности: озлобленность, некоммуникабельность, виртуальная коммуникативность, сверхактивность, потребность в новизне, «клиповое мышление», стремление к самостоятельности [12, с.122].

Люди, которые родились на стыке поколений, обладают ценностями того и другого поколению Работодатели обязаны ознакомиться с теорией поколений для того, чтобы быть в курсе, какие ценности принадлежат тому или иному поколению. Эти знания помогут успешнее решать конфликты, которые нередко приводят к непониманию между руководителями и подчиненными, правильно мотивировать сотрудников, составлять правильную стратегию действий.

Сейчас на рынке труда активны три поколения: «беби-бумеры», «поколение Х», «поколение Y». Многие из представителей поколения беби-бумеров уже на пенсии, но до сих пор продолжают работать и ведут здоровый образ жизнь. В качестве мотивации работодатели могут предоставить абонементы в бассейн или оплачивайте фитнес. Специфика этого поколения в финансовой защищенности. Поэтому важно создать им стабильные условия труда, белую зарплату, соцпакет.

Поколение Х отличается высокой работоспособностью и гибкостью. Им пришлось адаптироваться к новым условиям, чтобы стать успешными они до сих пор продолжают учиться.

Исходя из этого, самый эффективный инструмент мотивации – дать возможность постоянно получать новые знания, в разнообразных сферах деятельности. Для поколения Х основной из ценностей являются человеческие отношения, из представителей получаются хорошие руководители, т.к. они внимательны к людям, умеют правильно строить деловые отношения, коммуникабельны, активны. Таким сотрудникам нужно чувствовать себя важной частью корпоративной культуры, они ценят уверенность в завтрашнем дне четкую организационную структуру, выработанную структуру. Представители этого поколения предпочитают фиксированные оклады, слишком большая переменная часть зарплаты вызывает у них беспокойства и непонимание [19, с.45].

Представители поколения Y открыто заявляют, что, кроме карьеры, у них есть другие важные цели в жизни и они не готовы жертвовать своей личной жизнью ради работы. Они хотят, чтобы работа не занимала все время, у них должно оставаться свободное время на встречи с друзьями, занятия спортом и другие увлечения. Для того чтобы привлечь и удержать молодых специалистов, следует принять их ценности и предоставить такие условия, чтобы баланс соблюдался. Гибкие графики, неполный рабочий день, возможность работать удаленно, семейные корпоративные выезды – все это молодежь оценит. Например, некоторые компании привлекают молодых сотрудников тем, что в течение года они могут взять несколько выходных для своих личных дел.

Поколение Y интересует содержание и условия работы, личная независимость, а также им важно вербальное общение. Им нужна работа, где им не будут запрещать общаться по телефону, просматривать социальные сети. Руководитель для этого поколения не строгий критик, а партнер, который может помочь и готов делиться знаниями. Руководителю нужно не контролировать каждый шаг, но поощрять инициативу и ответственность.

Данная теория – удобное практическое руководство, которое помогает найти нужное направление в разработке мотивации для управления персоналом. В итоге люди чувствуют себя нужными, важной частью организации, а начальник получает коллектив, который работает эффективно. Это хороший инструмент для планирования стратегии компании и прогнозирования успехов компании. Данный метод лучший для развития ценностей и корпоративной культуры с необходимостью учитывать особенности разных поколений [15, с.82].

Сегодня молодыми сотрудниками считается поколение Y. Основные поведенческие, ценностные и мотивационные установки молодых работников можно представить следующим образом:

1) Мотивация к получению новых знаний. Согласно данным социологического опроса, проведенного компанией Hays в 2014 году21, приобретение опыта и повышение квалификации являются одними из самых важных факторов, на которые потенциальные работники в возрасте 22-26 лет обращают внимание в первую очередь. Так, 64% опрошенных респондентов соответствующего возраста отметили возможность обучения и получения новых знаний в организации как критически важную при устройстве на работу.

2) Завышенная самооценка и, как следствие, несоответствие опыта работы и профессиональных компетенций предпочтительному уровню оплаты труда.

Завышенные зарплатные ожидания являются следствием того, что поколение Y переоценивает свои силы и возможности при приеме на работу. В настоящий момент многие работодатели искренне недоумевают, когда выпускники вузов указывают в своем резюме ожидаемый оклад, который не только не отражает, но и значительно превышает их знания, умения, навыки и опыт работы в целом.

3) Нацеленность на получение быстрых результатов от своей профессиональной деятельности. Потенциальные сотрудники государственных или коммерческих компаний, родившиеся в период 1980-1990 гг., не доверяют долгосрочным планам и прогнозам, а потому прозрачные перспективы для них малопривлекательны.

4) Нетерпимость к давлению, оказываемому работодателем на своих сотрудников. Для «игреков» руководитель – это не тот, кто сам выбирает стратегию и раздает указания. Для них руководитель – это прежде всего лидер, человек, дающий платформу для развития и принятия самостоятельных решений.

5) Потребность к самореализации и общественному признанию, стремление к получению удовольствия от своей деятельности. Многие из поколения Y рассматривают рабочее место как платформу для реализации своих собственных идей, амбиций. В то же время, по данным социологического опроса, многие сотрудники компаний в возрасте 23-26 лет работают или хотят работать для того, чтобы стать предметом гордости для своих родных, для коллег по работе и руководителей и даже для общества в целом [8, с.11].

6) Высокая ценность свободного времени. Практика удаленной работы и фриланса получила свое распространение в основном благодаря молодым специалистам, которые считают, что тратить свое время на дорогу – нерационально. Более того, фриланс дает «игрекам» больше возможности для саморазвития и любимого хобби. Следует отметить, что гибкий график важен для 41% опрошенных респондентов в возрасте 22-26 лет.

7) Недостаток опыта. На первый взгляд отсутствие практики может показаться естественным явлением, присущим всей молодежи в возрасте 20-25 лет. Однако это не совсем так. В СССР была распространена так называемая производственная практика, которая позволяла студентам получить практические знания, умения и навыки по той специальности, которую они выбрали.

Производственная практика закрепляла теоретические знания и помогала будущим специалистам адаптироваться к производственным условиям еще на стадии обучения. А далее специальная комиссия распределяла выпускников по рабочим местам в организациях, нуждающихся, согласно разнарядке соответствующих ведомств, в специалистах данного профиля. В настоящее время ситуация сильно изменилась. В подавляющем большинстве вузов производственная или, как ее еще называют, преддипломная практика начинается на последнем курсе университета непосредственно во время написания дипломной работы. В результате получается, что, окончив вуз, «игреки» не имеют никаких практических навыков, и это отражается на их карьере. Работодателям приходится тратить много сил и материальных средств на адаптацию молодых людей, на введение их в трудовой процесс.

По первой главе можно сделать вывод о том, что мотивация персонала означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей.

Мотивированный персонал — это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке.

Кроме того, от правильно разработанных систем управления трудовой мотивации сотрудников зависит не только повышение творческой и социальной активности отдельного работника, но и эффективность работы предприятий различных форм собственности [17, с.119].

В результате можно заключить о том, что подходы к мотивации сотрудников молодого возраста должны включать следующие составляющие:

- доверительные отношения между начальником и подчиненными;

- воодушевляющие примеры карьерного роста коллег;

- наглядное интерактивное обучение;

- внедрение дополнительных мероприятий по организации трудового процесса;

- баланс между работой и личной жизнью;

- введение системы поощрений за внесение рационализаторских предложений.

Выводы по первой главе

Мотивация сотрудников является одним из самых главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу уважающих себя компаний. Что движет людьми, пришедшими в компанию? Какие цели - личные и профессиональные - они преследуют? Чем можно их заинтересовать? Считается, что в основе поведения всегда лежит мотивация, за исключением деятельности, основанной на безусловных рефлексах.

По первой главе можно сделать вывод о том, что мотивация персонала означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей.

Мотивированный персонал — это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке.

Кроме того, от правильно разработанных систем управления трудовой мотивации сотрудников зависит не только повышение творческой и социальной активности отдельного работника, но и эффективность работы предприятий различных форм собственности

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ ДЖАЗ-КАФЕ «АНДЕГРАУНД»

2.1. Специфика деятельности джаз-кафе «Андеграунд»

Для наглядного представления важности персонала предприятия общественного питания и актуальности его мотивации, было проведено небольшое исследование на базе джаз-кафе «Андеграунд».

Джаз-кафе «Андеграунд» располагается в историческом районе города Томска на улице пр. Ленина, д.46.

Джаз-кафе «Underground» с обнаженными кирпичными стенами, как подсказывает название, занимает место в подвальном помещении центра Томска.

«Underground Jazz Cafe» имеет самобытный интерьер, в котором почти каждая из деталей была эксклюзивно создана для этого кафе (включая мебель, кожаные и деревянные элементы).

Как свидетельствуют подсчеты, вес всех скульптур, украшающих джаз-кафе, превышает две с половиной тонны.

Старейший в Сибири джаз-клуб Underground Tomsk принимает поклонников джаза, соула, блюза, работая с 2004 года. Здесь выступают местные и зарубежные (страны Европы, США) музыканты, начинающие и "звездные" исполнители, проводятся живые концерты – фортепианная лирика, mix night, и буги-вуги-блюз длительностью около трех часов.

Аудиоматериал из арсенала заведения носит в основном джазовую или сходную с ней направленность. Видео, транслируемые в томском кафе «Underground», представляет собой многочисленную подборку фильмов немого кино.

Барное меню славится достойной коктейльной картой, представляют интерес напитки и сигары. Кухня принципиально не использует полуфабрикаты и добавки. Еда создается исключительно из свежих натуральных составляющих, не последнюю роль играет творческий подход и импровизация.

Режим работы: воскресенье-Четверг: с 12:00 до 00:00; пятница, суббота: с 12:00 до 02:00.

Средний счет: 1000-1500 руб.

По контингенту посетителей кафе можно отнести к молодѐжному, поскольку основными клиентами кафе являются студенты и молодые люди в возрасте до 40 лет и т.д.

В кафе обслуживание гостей осуществляется с помощью официантов, поэтому немаловажным является правильный подбор персонала.

Штат сотрудников джаз-кафе «Андеграунд» небольшой, каждый работник знает свое дело и имеется хорошая возможность замечать и контролировать недостатки в качестве обслуживании гостей (посетителей кафе). Коллектив сотрудников состоит из 19 человек (табл. 1).