Файл: Проектные структуры управления.pdf

Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры.

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:

- полная ответственность за реализацию единственного проекта и подчиненность только одному управляющему;

- высокий уровень коммуникации, взаимопонимания и сотрудничества между членами команды, мотивация на достижение целей проекта;

- быстрота, гибкость и адаптивность команды (неэффективный проект быстро ликвидируется, и команда переходит к реализации следующего);

- высшее руководство предприятия получает возможность уделять больше времени стратегическому планированию, не отвлекаясь на текущее управление конкретными проектами.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

- достаточно высокая стоимость содержания персонала и оборудования, которое дублируется во всех командах;

- удаленность команд проектов от основной структуры предприятия, что осложняет переход специалистов из одной команды в другую по окончании реализации проекта;

- слабый обмен информацией и техническими решениями между командами в одной организации.

Глава 3. Практика применения проектных структур

3.1 Эффективность проектной структуры управления

Везде, где необходимы существенные изменения, можно и нужно применять проектный метод управления. Основные условия следующие:

необходимость существенных изменений бизнес-практики, в том числе из-за изменений на рынке или в законодательстве, опасности потери управляемости компании, новых технологий и т.д.;
вовлеченность в процесс изменений нескольких подразделений;
ограниченность мероприятий по времени проведения;
наличие заранее понятного и четко описанного результата проекта;
возможность достаточно точно планировать используемые ресурсы.

Вот несколько примеров таких ситуаций, когда функционально-организованной компании необходимо временно отказаться от своих принципов управления и перейти к проектной структуре управления с целью достижения поставленных целей.

Внедрение системы бюджетирования. В этом процессе, как правило, задействованы все подразделения компании, заказчиком выступает генеральный директор, результат проекта – работающий регламент формирования бюджета, автоматизированная система контроллинга (одобрения операций), бюджетный классификатор, формы бюджета, обученный персонал. Владельцем нового бизнес-процесса становится финансовый департамент.

Внедрение ERP-системы. Задействованы практически все подразделения, заказчик проекта – генеральный директор, результат – функционирующая информационная система, работающий регламент внесения изменений, служба технической поддержки, настроенные формы отчетов, обученные пользователи. Владелец – ИТ-департамент.

Создание и вывод на рынок нового продукта. Задействованы департаменты НИОКР, стратегического развития, маркетинга и продаж, финансов, производство, служба качества и др. Заказчик проекта – генеральный директор, результат – вывод продукта на рынок или достижение планового уровня продаж. Владелец бизнес-процесса – департамент маркетинга и продаж.

Расширение географии продаж (создание нового филиала). Заказчик – директор по маркетингу и продажам, задействованы: департамент продаж, финансов, стратегического развития, логистики, ИТ-департамент. Результат – работающий филиал, стандартизованный набор бизнес-процессов, обученный персонал, выполнение планов продаж. Владелец бизнес-процесса – департамент маркетинга и продаж.

Корпоративный университет. Заказчик – директор по персоналу, задействовано большинство подразделений (причем функции в части наставничества и лекционной работы – сотрудники могут сохранять на постоянной основе). Результат – эффективная система внутреннего обучения сотрудников. Владелец – HR-департамент. Создание или модернизация производственного участка. Заказчик – директор по производству. Участвуют департамент логистики, финансов, служба качества, департамент по персоналу и др. Результат – функционирующий участок, обученный персонал, набор работающих производственных регламентов и бизнес-процессов.

Практически все приведенные примеры, в которых целесообразнее перейти от линейно-функционального управления к проектному методу.

3.2 Практика применения проектных структур на примере ЦВ «Протек»

Другим наиболее масштабным примером является внедрение ERP системы Oracle E-Business Suite в ЦВ «Протек».

ЦВ «Протек» - крупнейший российский дистрибьютор фармацевтической продукции, располагающий широкой сетью по всей России. Реализация проекта внедрения первой очереди ERP-системы началась в январе 2003 года. Консультантом по внедрению Oracle E-Business Suite выступила компания TopS BI. Основной особенностью проекта является одновременное внедрение большого числа модулей и автоматизация практически всех товарных операций предприятия. Проект внедрения Oracle E-Business Suite в ЦВ «Протек» на тот момент был уникальным для компаний фармотрасли, работающих в области дистрибуции. Автоматизация бизнес-процессов предприятия осуществляется в следующих функциональных областях:

- планирование и прогнозирование,

- маркетинг,

- закупки,

- учет запасов,

- выполнение заказов на продажу,

- управление продажами,

- обслуживание клиентов,

- финансы, включая российский бухгалтерский и налоговый учеты.

Все это, с учетом территориальных рамок и масштабов деятельности компании ЦВ «Протек», сложной организации логистической системы предприятия и требованием непрерывности производственного цикла, делал осуществление проекта непростой и весьма интересной задачей.

Для реализации проекта в ЦВ «Протек» была создана специальная проектная команда, в состав которой входили ключевые специалисты «ЦВ ПРОТЕК», TopS BI и представительства Oracle СНГ. Сотрудники команды прошли необходимую профессиональную подготовку и эффективно выполнили задачи по разработке процессов оптимизации бизнес-процессов, доработке, настройке, обслуживания и сопровождения системы. Применение данного подхода направлено на эффективное решение задач проекта и достижение успешных результатов.

Заключение

Успех реализации любого проекта во многом определяется его организационной структурой, которая включает в себя упорядоченную совокупность органов управления, расположенных на различных уровнях системы. Правильно выстроенная структура является экономичной и дает возможность для проведения оперативного управления, взаимосогласованной работы всех структурных подразделений, непосредственно участвующих в осуществлении проекта.

Одним из наиболее ценных качеств организационной структуры управления является ее гибкость и адаптивность к динамичным условиям рыночной среды во всем многообразии их проявлений, которая достигается путем формирования проектной структуры управления.

Список использованной литературы

1. Горшкова Л.А. Анализ эффективности системы управления организацией // Экономический анализ: теория и практика. - 2006. - № 16.

2. Ионова С.М., Шумал С.С. Шпаргалка по менеджменту. М.: Аллель-2007. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

3. Коротков Э.М. Исследование систем управления. - М.: «Юрайт», 2015.

4. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА М), 2004.

5. Коноков Д.Г., Рожков М.А. Организационная структура предприятий. М.: ИСАРП. 2006.

6. Лафта Дж.К. Теория организации. Уч.пос. М.: Инфра-М. 2006.

7. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций. М.: Академический проект, 2006.

8. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы менеджмента: пер. С англ.-М.: Дело, 2004.

9. Мильнер Б.З. Теория организации: учеб. для вузов.- 4-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2005.

10. Тихомиров Н., Цуглевич В. Корпоративный менеджмент в условиях нестабильного рынка. М.: 2007.

11. Фальцман В.К., Давыдова Л.А.. Экономика и управление предприятием. М., Финансы и статистика, 2003.

12. Фатхутдинов Р.А.. Стратегический менеджмент. М., Дело, 2004.

14. Хайруллина М.В. Управление предприятием: новые аспекты теории и практики; // ЭКО. Экономика и организация промышленного производства. - 2006. - № 2.

Приложение

Рис.1 Типичная линейная структура управления

Рис.2 Типичная функциональная структура управления

Рис.3 Типичная линейно-функциональная структура управления