Файл: Выбор приоритетного варианта организации отбора кандидатов на трудоустройство.pdf

В ходе деловой беседы работодатель лишь ориентируется на собственное ощущение и интуицию при построении диалога по выявлению портрета собеседника. Но нет никакой методической основы в диалоге, а именно качественно выстроенная структура вопросов создают прочный каркас для постепенного формирования мнения о потенциальном сотруднике.

В вопросе психодиагностических следований компания не видит целесообразность постоянного содержания подобного специалиста, но обойтись без него в определенных ситуациях крайне сложно. Поэтому генеральный директор обращается к услугам профессиональных психодиагностов из специализированных компаний при решении различных кадровых вопросов: прием или освобождение от должности; изучение личностных особенностей соискателя при кадровых перестановках; выявление скрытых психологических факторов, мешающих эффективной командной работе и т.д.

Но учитывая масштаб данного предприятия, а также широкое применение данного рода специалистов в жизнедеятельности компании, целесообразно направить собственного психолога на повышение квалификации с последующим расширением его должностных обязанностей и для частичной экономии средств.

Аттестация проводится специальной комиссией ООО «СПб-Автоматика», состав которой был освещен ранее. Но все ее члены из числа сотрудников компании. Именно здесь может крыться огромное количество «подводных» камней.

Главная задача руководства – сформировать независимую, непредвзятую команду для проведения аттестации. При этом в самом процессе, больше прислушиваться к мнению зарекомендовавших себя специалистов в этой области, а не к своему «чутью», ощущениям и т.д. Ведь цель – выявление первоклассного специалиста своего профиля, а не просто приятного человека.

Существует ряд типичных ошибок проведения аттестации, опять же основанных на субъективном восприятии оцениваемой личности:

1. Завышение оценки сотрудника:

• обладающего приятной манерой поведения;
• который близок по взглядам, по происхождению;
• при наличии у него значительных успехов незадолго до проведения аттестации.

1. Занижение оценки того сотрудника, который:

• потерпел перед проведением аттестации неудачи в профессиональной сфере;
• проявил свое несогласие или недовольство;
• не имеет авторитета, либо относится к не престижному структурному подразделению.

1. Не способность обнаружить недостатки у аттестуемых.
2. Подмена оценок на деятельную оценку потенциальных возможностей сотрудника.
3. Стремление усреднить оценки.
4. Гендерная предвзятость: недооценка женщин, переоценка мужчин.

Кроме того, аттестация сопровождается ощущением напряженности и тревоги со стороны субъектов проверки. Не правильное понимание сути аттестации создает нервозное состояние в коллективе на протяжении всего процесса оценки.

Таким образом, был очерчен круг недостатков в процессе формирования подготовки и проведения структурного собеседования с кандидатами при отборе кадров, работа над которым предстоит далее.

2.5 Мероприятия по минимизации выявленных недостатков

Для минимизации выявленных недостатков в механизме подбора персонала в штат следует рассмотреть каждый этап отдельно и вынести рекомендации по каждому из них.

1. Собеседование. К проведению деловой беседы во время собеседования следует подойти с точки зрения психологии и менеджмента.

Особое внимание должно быть уделено следующему:

• наличие подсознательного доверия и интереса к соискателю как к личности;
• открытая поза во время общения и уверенность в себе;
• соотношение того, сколько кандидат говорит и сколько слушает.

Алгоритм беседы желательно выстроить по схеме:

• Начало разговора, где собеседники устанавливают контакт друг с другом, важный момент – в чьих руках находится инициатива. Применим фундаментальный метод аргументации, вопросы направляются на выявление приоритетных сторон собеседника для него самого; вопросы с «подвохом», предназначенные для понимания того, готовился ли соискатель к собеседованию, изучая дополнительную информацию о компании или нет.
• Передача информации – сбор информации о соискателе, для формирования его полноценного облика по методу сравнения: цель – определить, насколько трезво и нетривиально собеседник оценивает себя, выявить совместимость взглядов на руководство и как кандидат будет отзываться о предыдущем руководстве.
• Фаза аргументации. Поскольку на данном этапе идет формирование предварительного мнения, необходимо определить позицию кандидата относительно предлагаемой вакансии. Со стороны представителя компании применятся метод извлечения выводов. На данном этапе вопрос - трудовая ситуация крайне актуален, поскольку показывает умение кандидата действовать в нестандартной ситуации.
• Фаза нейтрализации замечаний собеседника: уместны вопросы-проверки на уклонение от неудобных вопросов, без подрыва сложившегося впечатления.
• Фаза принятия решений и завершения беседы – со стороны работодателя важна уверенность и способность быстрого анализа всей проведенной беседы.

Подобный комплекс приемов деловой беседы сможет полноценно отразить набор характеристик соискателя и даст обоснование целесообразности дальнейшего его изучения. Таким образом, качество проводимого собеседования повысится, отсев будет более конкретным, избавив специалистов психодиагностики от лишнего объема работ на неподходящих кандидатов.

1. Относительно этапа психодиагностики, целесообразно также применить тест самооценки личности – опросник «Личностный дифференциал», который относится к классу методик «семантического дифференциала» и направлен на выявление представлений индивида о собственной значимости, уровне притязаний, волевой саморегуляции и развитости коммуникационных способностей в межличностных отношениях [4, С. 18].

Это позволит правильно выстроить оптимальную структуру коллектива, создавая у каждого его члена ощущения, что он находится «на своем месте», снижая уровень зависти по отношению к успехам других, поскольку функции их отделены [3, С.25].

Специалист на базе указанной информации сможет увидеть, есть ли среди диагностируемых соискателей лица, соответствующие тем или иным параметрам наиболее оптимально, для последующего их включения в список наиболее подходящих кандидатов с соответствующими комментариями.

1. Аттестация. Столь важной миссией, как работа в комиссии по аттестации должны заниматься работники, которые постоянно занимаются получением дополнительных знаний в части управления персоналом, участвуют в практике обмена опытом этого направления, посещают различные психологические семинары и тренинги по распознаванию потенциала подчиненных, внимательны к мелочам и скрупулезны при вынесении решений и формирования мнения. К сожалению, таких сотрудников зачастую довольно трудно найти внутри компании.

Поэтому предлагаются 2 варианта действий для руководства.

Первый вариант – привлечение к процедуре аттестации в качестве помощника в оценке профессионала извне. Это позволит получить независимые оценки с рядом рекомендаций по структуре персонала относительно не только его профессионализма, но и личных качеств, деловой хватки, креативности и т.д.

После тщательной обработки заключения стороннего специалиста по управлению персоналом, следует выявить расхождения с предыдущими внутренними аттестациями и заключениями постоянной комиссии. Если становится ясно, что комиссия действует не эффективно, следует задуматься над выяснением причин этого явления и заменой «слабых звеньев» на новые, более квалифицированные и непредвзятые.

Если же владельцы ООО не готовы привлекать сторонних лиц для аттестации своего персонала, можно применить второй вариант действий – минимизацию влияния субъективности руководства на итоги оценки кадров:

• использование перекрестной оценки работника – один сотрудник оценивается сразу несколькими экспертами и несколькими методиками;
• игнорирование крайних оценок – отбрасываются самая низкая и самая высокая оценки, как способ исключения личного влияния кого-то членов из аттестационной комиссии;
• применение дифференциации оценки – сотрудник оценивается комплексно по трем направлениям: личностно-деловые качества, необходимые навыки и умения, фактические результаты труда. За оценку каждого из направлений отвечает отдельный специалист или профессиональная группа.

Результат аттестации носит и психологический аспект для сотрудников. Поэтому можно порекомендовать следующее:

• Сообщение результатов оценки работнику обязательно;
• Оценку нельзя сопровождать критикой;
• Нельзя одновременно затрагивать тему итогов аттестации и оплаты труда.
• Также необходимо обеспечить понимание персонала, что аттестация не может быть инструментом наказания. Это скорее средство для обнаружения и успешного устранения несоответствий в профессиональной деятельности коллектива компании.

Руководство также может прибегнуть к сглаживающему эффекту в виде бонусов от компании, то есть, используя подмену понятий: в таком случае в глазах персонала аттестация становится не способом найти и устранить «слабых» работников, а процессом выявления лучших представителей для дальнейшего вознаграждения и стимуляции самосовершенствования их профессиональной деятельности.

Не маловажно добиться четкого понимания алгоритма аттестации со стороны сотрудников. Поэтому необходимо со стороны работников кадровой службы на подготовительном этапе - за две недели до аттестации для будущих аттестуемых провести встречи с освещением вопросов для экзамена, критериев аттестации, консультациями и разъяснительными беседами.

Климат и восприятие аттестации – как неотъемлемой части трудового процесса сотрудниками предприятия и минимизация негативного отношения к ней с их стороны – вот что помогает каждому работнику наиболее полно раскрыть себя во время проверки, обеспечивая должный уровень качества информации для дальнейшего анализа.

Все эти детали в совокупности способны через понимание сущности аттестации качественнее раскрыть анализируемые навыки и качества разных категорий персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современные организации создают специальные системы подбора, развития и продвижения руководителей, рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу. Наметилась тенденция формирования и развития кадрового резерва организации на выдвижение. Под таковым понимаются линейные и функциональные руководители и специалисты, обладающие организаторскими способностями, отвечающие предъявляемым к конкретному уровню управления требованиям, прошедшие целевую квалификационную подготовку.

Собеседование при трудоустройстве – это интервью между работодателем и соискателем, которое удовлетворяет потребности обеих сторон. По результатам интервью, каждая сторона принимает для себя решение о возможном трудоустройстве в организацию.

С момента подачи резюме в организацию до окончательного принятия решения о трудоустройстве проходит несколько этапов собеседования. От результатов собеседования, как важной процедуры найма и отбора персонала, зависит подбор оптимально подходящего кандидата на вакантную должность.

Работа со структурным собеседованием по отбору кандидатур на вакантные должности была рассмотрена на примере ООО «СПб-Автоматика».

В компании используется такие резервы кадров как:

• Внешний – своеобразная база данных с резюме тех кандидатов, которые соответствуют заявленным требованиям и могут быть приглашены на свободную вакансию по мере ее возникновения.
• Внутренний – формируют сотрудники самой компании, имеющие высокий потенциал к занятию приоритетных должностей, активному обучению, прошедшие совокупность мероприятий по развитию.

В компании произведено планирование состава специалистов, основанное на концентрации потребностей фирмы. Выбор осуществляется с опорой на приоритетные задачи, а не на финансовые и временные ресурсы.

Для каждой вакансии составлена собственная карта компетенций и определен набор желаемых характеристик для соискателей с опорой на отраслевые стандарты и рекомендации руководителей соответствующих структурных подразделений.

Далее следует непосредственная работа с соискателями-претендентами на вакантные места в штате ООО: рассмотрение резюме с последующим собеседованием и психодиагностикой для внешнего резерва; психодиагностика и аттестация – для внутреннего.

Подбор высшего руководящего звена (топ-менеджеров) возможен лишь из внешних источников, а наиболее «рабочий» и действенный метод - Executive Search - прямой поиск кандидатов, резюме которых нет в открытом доступе.