Файл: Эффективный лидер и его команда.pdf

2. ОЦЕНКА И АНАЛИЗ ФОРМИРОВАНИЯ РАБОЧЕГО ПРОЦЕССА ЛИДЕРА И ЕГО КОМАНДЫ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «ММК-ГРУПП»

2.1 Общая характеристика организации

«ММК-групп» - ИП Кузнецов Е.Н. занимается сервисным обслуживанием пластиковых и деревянных окон (бесплатная профилактика окон, ремонт окон, установка окон, остекление балконов), компания существует с 2014 года, в организации есть колл-центр, который ищет клиентов, менеджеры по продажам которые приходят к этим клиентам домой и заключают договора с клиентами, и монтажники, которые проводят всю работу.

Организационная структура управления «ММК-групп» представлена на рис. 2.

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

Управляющий

Менеджеры Колл-центр

по продажам

Технический персонал

Рис. 2. Организационная структура управления «ММК-групп» [27]

Линейно-функциональная структура предприятия основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей в аппарате управления. Она обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные — консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность. В основу организации функциональных действий положен линейный принцип. Руководитель функционального отдела является одновременно линейным руководителем непосредственно подчиненных ему работников.

Рассмотрим экономические показатели деятельности «ММК-групп» «в таблице 1.

Таблица 1

Анализ основных экономических показателей деятельности

Продолжение таблицы 1

Источник: составлено автором на основании данных с официального сайта «ММК-групп»

Выручка от реализации продукции за отчетный период по сравнению с 2015 годом увеличилась на 23,1%. Прибыль от продаж в 2017 году уменьшилась в связи с тем, что выручка предприятия уменьшалась на 25,1 %, а себестоимость увеличилась на 7,9 % (рис. 3).

Рис. 3. Изменение выручки и себестоимости товаров [27]

На основании проведенного финансового анализа можно сделать вывод о том, что имущественное положение организации в целом стабильное.

Метод SWOT представляет собой процедуру экспертной диагностики среды, позволяющей описать основные тенденции ее развития, сформулировать базовые гипотезы о перспективах деятельности организации и определить поле альтернативных направлений ее дальнейшего развития.

Рассмотрим далее проведение SWOT-анализа и построения матрицы решений для рассматриваемого предприятия. На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды был получен список возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон, далее объединим их и представим в таблице 2.

Таблица 2

SWOT-анализ «ММК-групп»

Источник: составлено автором на основании данных с официального сайта «ММК-групп»

На основании данных из таблицы 4 составим далее матрицу SWOT для» ММК-групп». Для этого из приведенного выше списка отберём наиболее значимые параметры, а затем построим матрицу (таблица 3).

Таблица 3

Матрица SWOT

Источник: составлено автором на основании данных с официального сайта «ММК-групп»

Таким образом, на основании таблиц 4 и 5 можно выделить основные факторы матрицы SWOT (таблица 4).

Таблица 4

Основные факторы матрицы SWOT

Источник: составлено автором на основании данных с официального сайта «ММК-групп»

На основании проведенного анализа, можно сделать вывод о том, что основными конкурентными преимуществами «ММК-групп» являются: разнообразный перечень предоставляемых услуг; высокое качество сервиса; ряд интересных и новых услуг. Наиболее слабым элементом «ММК-групп» «сегодня является слабая маркетинговая политика.

Исходя из данных кадровых отчетов по состоянию на 31 декабря 2017 г. среднесписочная численность сотрудников «ММК-групп» составила 60 человек. Показатели оценки обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами за последние 3 года представлены в таблице 5.

Результаты анализа количественного состава персонала «ММК-групп» представлена в виде диаграммы (рис. 4).

Таблица 5

Оценка текучести кадров, кадровый состав и их структура

Источник: составлено автором на основании данных с официального сайта «ММК-групп»

Рис. 4. Результаты анализа текучести кадров, в % [27]

На основании данных, представленных в таблице 5, а также на рисунке 4 относительно укомплектованности штата «ММК-групп», можно сделать вывод о том, что численность персонала за 2016 по сравнению с 2015 годом осталась неизменной. В 2017 году по сравнению с 2016 годом произошло увеличение персонала на 15 человек. Самое большое количественное увеличение произошло в категории основного персонала. Соответственно, можно сделать вывод о том, что текучесть персонала в «ММК-групп», практически отсутствует, по всем категориям персонала, кроме категории руководителей наблюдается количественный прирост. Данный показатель доказывает то, что система мотивации персонала на предприятии организована достаточно грамотно.

Далее проанализируем последний квартал 2017 года по текучести кадров (таблица 6).

Таблица 6

Анализ текучести кадров (последний квартал 2017 г.)

Источник: составлено автором на основании данных с официального сайта «ММК-групп»

Исходя из данных, представленных в таблице 6, можно сделать вывод о том, что текучесть кадров за последний квартал 2017 г. отсутствует – все 15, прошедших собеседование остались работать в «ММК-групп». Соответственно работу по снижению текучести кадров нужно проводить в направлении мотивации и удержании персонала.

2.2 Алгоритм анализа и оценки принятия лидерских решений

Важнейшим фактором, влияющим на качество лидерских решений, является число лидерских уровней в организации. То насколько грамотно и четко данные уровни распределены, может существенно повлиять на качество о лидерстве в организации.

Также очень важно, чтобы на каждом уровне происходило качественное исполнение лидерских решений. Понятие исполнительская дисциплина является одним из решающих в процессе исполнения.

Качество лидерского решения определяют следующие моменты:

1. Использование в управленческой работе научных подходов, которые в данный момент изучает менеджмент;

2. Учет влияния экономики на управленческие решения;

3. Качественный процесс разработки с учетом всех внешних факторов;

4. Применение анализа, прогноза и экономического обоснования каждого решения;

5. Грамотное выстраивание целей;

6. Сравнение нескольких вариантов;

7. Ориентированность только на законные методы в принятии решений;

8. Качественный процесс сбора и обработки информации [29].

Из всего написанного можно сделать вывод, что для принятия качественного управленческого решения, руководство должно быть грамотным и всесторонне развитым, для того, чтобы при принятии управленческого решения учесть многие факторы.

Таким образом, помимо общей грамотности компетентности, руководитель должен уметь находить выход из любой ситуации.

Для того, чтобы оценить качество принятия лидерских решений в «ММК-групп» был проведен вопрос рядовых сотрудников. В опросе приняли участие 19 сотрудников в возрасте от 25-35 лет.

Алгоритм оценки принятия лидерских решений заключался в следующем. Качество лидерских решений вышестоящих руководителей предлагалось оценить по 5-бальной шкале. Оценка проводилась в следующих направлениях:

1. На сколько качественно руководитель учитывает все имеющиеся факторы при принятии решений.

2. Насколько грамотно выстроены цели.

3. Насколько качественно проведен процесс сбора и обработки информации.

Итоговые результаты приведены ниже в таблице 7. ФИО сотрудников по морально-этическим соображениям не указываются.

Таблица 7

Значения показателей исследования (в баллах)