Файл: Человеческий фактор в управлении организацией.pdf

Одним из важнейших аспектов работы с персоналом, следующим по значимости после подбора и расстановки кадров, является мотивация.

В общем смысле мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей.

Набор современных методов мотивации достаточно велик. Это и страх потери работы, и финансовые стимулы, и создание для работника возможности самореализации, карьерного роста, и моральные стимулы, и предоставление возможности профессионального обучении, и так называемая социальная мотивация.

При этом, по мнению ведущих экспертов в области HRM, мотивация не терпит массового, шаблонного подхода ко всему персоналу. Это процесс сугубо индивидуальный, поскольку одни и те же методы оказывают различное влияние на разных людей^[14]. Кроме того, большую проблему для руководителя составляет неочевидность мотивов — очень трудно предугадать какие мотивы подействуют на персонал, а какие нет. Основываясь на работах Эдвина Лока «Теория постановки и достижения целей», Абрахама Маслоу «Мотивация и личность», Джона Адамса «Теория справедливости», Клейтона Альдерфера «Теория мотивации», «Теория потребностей», Фредерика Герцберга «Двухфакторная теория мотивации», Дэвида Макклелланда «Теория приобретенных потребностей», специалисты по финансовому менеджменту и теории мотивации предлагают ряд правил, соблюдение которых позволит построить эффективную систему мотивации персонала компании и частично компенсировать противоречия в целях и ожиданиях различных участников процесса реализации стратегических целей^[15]:

- ставить перед персоналом четкие, реально достижимые цели, в достижении которых работники должны быть индивидуально заинтересованы;

- добиваться осознания работником важности его работы для успешной деятельности всей компании;

- своевременно и полно информировать работников о текущих и стратегических планах компании;

- регулярно оценивать результаты работы, объяснять работникам причины неудачных решений и действий;

- вовлекать в процесс управления компанией как можно более широкий круг лиц;

- вознаграждать работников соразмерно затрачиваемым ими усилиям;

- обеспечить сотрудникам определенную независимость в принятии решений на их участке работы;

- гарантировать работникам возможность развития профессиональных навыков и перспективы карьерного роста;

- обеспечить комфортные условия труда, включая охрану труда и взаимодействие с другими сотрудниками;

- воспитывать в работниках чувство коллективизма и корпоративный дух^[16].

Материальные способы мотивации успешно применялись еще на советских предприятиях, и их эффективность никогда не ставилась под сомнение — материальное стимулирование хорошо работало во все времена и при любом общественно-политическом строе. Основой этих способов являлась гибкая система оплаты труда. Самым распространенным способом реализации такой системы были денежные выплаты за выполнение поставленных задач или достижение определенных целей. Иными словами — это была некая система премирования^[17].

В современных условиях эта система получила свое развитие и дополнилась комиссионными выплатами, когда работник получает некий процент от реализованных им товаров и услуг, и специальными индивидуальными вознаграждениями, когда работник получает выплаты от топ-менеджмента или собственников компании за особые достижения в своей работе.

Особая роль сегодня отводится нематериальным способам мотивации, таким как:

- льготный график работы;

- возможность приобретения товаров компании по льготным ценам, оплата медицинской страховки, мобильного телефона, компенсация транспортных расходов, ссуды под низкий процент, бесплатное питание;

- корпоративные и индивидуальные зарубежные поездки, в том числе и для членов семей;

- предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте, а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов;

- улучшение условий работы, предоставление отдельного кабинета или служебного автомобиля^[18].

Универсальных рекомендаций по построению эффективной системы мотивации работников не существует, поскольку применяемые методы стимуляции носят в значительной степени ситуационный характер и должны соответствовать структурным особенностям компании.^[19] Вместе с тем правильный учет человеческого фактора при построении бизнес-процессов и создание эффективной системы мотивации персонала способны дать топ-менеджерам и собственникам компании еще один мощный инструмент для реализации стратегии развития компании.

Вывод по 1 главе.

Понятие «человеческий фактор» стало употребляться еще во время Второй мировой войны. Оно заимствовано из английского языка. Человеческий фактор – это все то, что зависит от человека, его возможностей, желаний, способностей.

Важность его определяется тем, что возрастает роль человека и его возможностей в процессе управления различными объектами. Чем сложнее управление, тем больше растут требования к интеллектуальным функциям человека и другим психическим процессам и ответственности за человеческие жизни.

Человеческий фактор важен там, где в практику внедряются методы с учетом психологических и психофизических свойств человека.

Недоучет человеческого фактора обычно приводит на производстве к увеличению конфликтов, текучести кадров, сбоям в работе, следствием чего являются потери производительности труда.

Для четкой работы всех отделов организации требуются стратегические и тактические планы, а также, хорошая координация всех звеньев и процессов управления. Чтобы не было сбоев в психологическом процессе, необходимо непрерывное поддержание равновесия всех процессов управления.

Отсюда необходимо дать возможность каждому работнику обрести чувство собственной значимости, выразить себя в труде, проявить свои способности, высказать свое мнение по решению разных вопросов внутри организации, групп.

Основной вывод заключается в следующем, миссия современного российского менеджера состоит в том, чтобы создавать эффективные механизмы адаптации человека к условиям, которые изменяются в процессе деятельности, предоставлять им возможность раскрывать личностные способности и собственный человеческий потенциал.

2. Состояние человеческого фактора в управлении Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «ВВСС»

В настоящее время ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» Аэропорт - «Пулково» является четвертым по количеству обслуживаемых пассажиров в России после московского авиаузла.

Аэропорт Пулково — международный аэропорт федерального значения в Северо-Западном федеральном округе России, единственный аэропорт Санкт-Петербурга.

Соглашение о создании, реконструкции и эксплуатации на основе государственно-частного партнерства объектов (Соглашение о ГЧП), входящих в состав имущества аэропорта «Пулково» является основополагающим документом, на основании которого ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» выполняет функции главного оператора аэропорта «Пулково» и одновременно реализует стратегический инвестиционный проект Санкт-Петербурга по развитию аэропорта.

В своей работе аэропорт Пулково всегда ориентируется на клиентов, обеспечивая высокий уровень качества услуг пассажирам и груз клиентуре. Проделана большая работа по выполнению требований международного стандарта ИСО 9001:2001. Сегодня для дальнейшего использования аэропорта, должна быть разработана четкая стратегия коммерческого обслуживания пассажиров и инвестиционная программа выполнения этой стратегии.

Далее рассмотрим организационную структуру ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» Аэропорт - «Пулково» (Приложение 2).

Как видно из схемы, ООО «ВВСС» имеет линейно-функциональную организационную структуру управления.

К достоинствам такой структуры управления можно отнести: однозначность воздействия субъекта на объект управления; отсутствие промежуточных связей между руководителем и подчиненным; возможность получения непротиворечивых, увязанных между собой заданий; высокая ответственность руководителя за результаты работы коллектива; обеспечение единства руководства сверху донизу.

Действующая модель корпоративного управления ООО «ВВСС» предполагает разделение функций стратегического руководства, контроля и оперативного управления деятельностью компании.

Руководство аэропорта, как правило, разрабатывает стратегию, цели и задачи, определяет ресурсы, которые могут быть использованы, и уровень обслуживания для требуемого объема предоставляемых услуг и объема работ. Руководители служб и подразделений непосредственно выполняют конкретные виды работ по наземному обслуживанию и обеспечению авиаперевозок.

Данная структура позволяет рационально управлять всеми ресурсами аэропорта «Пулково» как в обычном режиме, так и во время кризисных ситуаций. Службы стали более мобильными и готовыми быстро реагировать на множество меняющихся факторов, начиная от погодных условий и заканчивая статусом прибытия воздушного судна.

Более детально мы остановимся на Дирекции по Авиационной Безопасности, служба ответственна за:

• выполнение в зоне аэропорта «Пулково» требований, установленных действующими законодательными и нормативными актами в области безопасности полетов, обслуживания воздушных судов, пассажиров, багажа, почты и грузов;
• обеспечение авиационной безопасности от актов незаконного вмешательства (создание и функционирование службы авиационной безопасности, охраны аэропорта, воздушных судов и объектов гражданской авиации, досмотр членов экипажа и обслуживающего персонала, пассажиров, ручной клади, багажа, почты, грузов и бортовых запасов, предотвращение и пресечение попыток захвата и угона воздушных судов).

Далее проведем анализ динамики пассажиропотока в аэропорту «Пулково» (рисунок 1).

Рисунок 1 - Динамика пассажиропотока в аэропорту «Пулково» за 2012-2016 годы

Как видно из представленных данных, за анализируемый период наблюдается увеличение пассажиропотока аэропорта. В частности, в 2016 году пассажиропоток аэропорта увеличился на 27,93% по сравнению с 2012 годом, и на 10,96% по сравнению с 2015 годом. Всего в 2016 году рейсы из «Пулково» выполняли 70 авиакомпаний по 159 направлениям. Руководство компании отметило тенденцию перераспределения пассажиропотока в пользу внутренних линий.

Далее проведем анализ экономических показателей деятельности аэропорта «Пулково» за 2014-2016 годы (таблица 2).

Таблица 2

Динамика основных экономических показателей деятельности аэропорта «Пулково» за 2014-2016 годы

Продолжение таблицы 2