Файл: Система вознаграждения персонала (на примере ОАО «Автомоторс»).pdf

Льготы, предоставляемые работникам:

- оплаченные праздничные дни;

- оплаченные отпуска;

- оплаченные дни временной нетрудоспособности;

- оплаченное время перерыва на отдых;

- оплаченное время на обед;

- медицинское страхование на предприятии;

- страхование от несчастных случаев;

- помощь в повышении образования, профессиональной подготовке и переподготовке сотрудников;

- предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной зашитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют раз витию духа лояльности к фирме.

ГЛАВА 2 СИСТЕМА ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ОАО «Автоцентр Моторс»

2.1 Характеристика предприятия ОАО «Автоцентр Моторс»

ОАО «Автоцентр Моторс» представляет собой коммерческое предприятие основанное в 1995 году. Уставной капитал общества образован за счет вкладов учредителей, которые в свою очередь не принимают участия в управлении данным предприятием.

ОАО «Автоцентр Моторс» является единственной в городе Челябинске авторизованной сервисной станцией, действующие на основание дилерского договора с ОАО «Автоцентр Моторс».

Видом деятельности ОАО «Автоцентр Моторс» является реализация запчастей, обслуживание и ремонт автомобилей марки Моторс.

Сервисные услуги по ремонту автомобилей так же осуществляются на территории ОАО «Автоцентр Моторс», преимущественно запчастями марки Моторс.

Цель организации - конкретное конечное состояние системы или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Цель организации определяет то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности. Сложные, но достижимые цели помогают организации защититься от колебаний, внутрифирменного беспорядка и быть постоянно конкурентоспособной.

ОАО «Автоцентр Моторс» ставит перед собой следующие цели:

- рост объема продаж автозапчастей на 15%;

- рост объема прибыли от услуг по ремонту автомобилей 25%;

- завоевание доли рынка равной 25%;

- увеличение рентабельности продаж на 10%;

- формирование имиджа организации, восприятие фирмы потребителями.

Цели, поставленные перед предприятием, вполне достижимы. Фирма пользуется уважением среди покупателей, что позволит увеличить долевое участие на рынке. Имидж организации создается благодаря фирменному имени и исключительному характеру товара. С другой стороны нет перспектив повышения уровня объема продаж из-за высокой наценки на реализуемый товар и явного отсутствия системы маркетинга. Если учесть эти поправки, то цели организации будут достигнуты, а это в свою очередь может позволить фирме занять ведущую позицию на рынке.

Осуществление целей должно происходить с применением определенных методов управления. Рассмотрим достоинства и недостатки метода экономического стимулирования, который использует руководство ОАО «Автоцентр Моторс»

Стимулирование заключается в том, чтобы заинтересовать сотрудников наилучшим образом и в установленные сроки выполнять свои обязанности. Менеджер дает оценку степени выполняемости работником задания. На основе этих данных принимается решение о выдаче премии.

В ОАО «Автоцентр Моторс» премия назначается исключительно за перевыполнение плана. Размер премии устанавливается в зависимости от качества работы. Так как практически отсутствуют условия для перевыполнения плана, соответственно назначение премии происходит очень редко.

К достоинствам применения руководством этого метода можно отнести только то, что при выдаче премии её размер примерно равен половине оклада, хотя во многих организациях не превышает 30%, и сотрудники, соответственно, всеми силами стремятся перевыполнить план.

С другой стороны, если кто-то получает «заветную» премию остальные сотрудники однозначно намекают на нечестность этого работника и на несправедливость руководства, что может привести к очередному конфликту.

2.2 Премирование работников и специалистов ОАО «Автоцентр Моторс»

Система оплаты слесарей производится с применением прогрессивной шкалы. К проданным нормо-часам относятся часы, подписанные в закрытых за месяц заказ-нарядах на коммерческий ремонт и ТО, гарантийные работы, предпродажную подготовку, внутренние работы. В случае нарушений трудовой дисциплины, возвратов по причине низкого качества ремонта, на усмотрение мастера смены все расчеты ведутся исходя из базовых ставок независимо от количества проданных нормо-часов. В случае простоев из-за отсутствия запасных частей, время простоя фиксируется мастером смены, время простоя за месяц добавляется к проданным часам (как альтернатива после нормализации поставок). Параллельно с индивидуальным методом применяется бригадный метод. За рабочим постом закрепляется бригада из двух или более человек. В данном случае оплата закрывается по разряду наиболее профессионального механика, дальнейшее распределение осуществляется исходя из фактических разрядов остальных механиков.

Вводится система обучения молодых механиков. Подмастерье может закрепляться за слесарем 5 и 6 разрядов. Его работа оплачивается из расчета 2500 рублей в месяц. Все совместно выполнение работы записываются на одного слесаря-наставника до момента получения присвоения разряда ученику. Далее расчет должен вестись по бригадному методу.

При продаже до 90 часов в месяц (18000р.) зарплата исчисляется исходя из базовых ставок по разрядам:

Средний процент затрат на оплату слесарей - 36,23077%. При продаже от 98-105 часов за месяц (18000р.-21000р.) зарплата исчисляется исходя из следующих ставок по разрядам:

Оплата инженера по гарантии складывается из окладной и премиальной части. Оклад составляет 7000 рублей, премиальная часть рассчитывается из суммы оформленных и принятых поставщиками рекламаций.

Оплата начальника Сервиса складывается из оклада 10000 и премиальной части.

Премиальная часть рассчитывается из 1,2% от полного оборота сервиса (запчасти, все виды работ, кроме гарантии сервиса).

Все виды премиальных начислений ИТР рассчитываются по результатам работы по месяцу и выплачиваются индивидуально, согласно приказа, директора (начальника сервиса) с согласованием менеджера по персоналу.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ В ОАО «Автоцентр Моторс»

3.1 Этап разработки системы вознаграждения

Рассмотрим процесс разработки и осуществления системы вознаграждения в ОАО «Автоцентр Моторс». Видом деятельности ОАО «Автоцентр Моторс» является реализация запчастей, обслуживание и ремонт автомобилей марки Моторс.

ОАО «Автоцентр Моторс» имеет развитую организационную структуру, построенную по линейно-функциональному принципу:

1. - производственный отдел занимается производством изделий.
2. - коммерческий отдел осуществляет оптовые продажи и развивает дилерскую сеть
3. - отдел закупок обеспечивает производство сырьем, а также товарами для коммерческого отдела
4. - штабные структуры - отдел маркетинга и рекламы, служба персонала, юридический отдел,
5. - обслуживающие структуры - АХО с транспортным отделом, секретариат, служба безопасности.

Разнообразие структур и бизнес функций, разное отношение работников к конечному продукту компании предполагает различные способы и принципы мотивации и денежного вознаграждения для всех категорий персонала.

Отсутствие ясных и понятных принципов в зарплатной политике, субъективизм и произвольность, а также общий уровень денежного вознаграждения, который был ниже рыночного, все эти факторы привели к проблемам в кадровой политике компании. Падала эффективность деятельности компании, усилилась текучесть кадров, уходили лучшие специалисты. Компания постепенно превращалась в «кузницу кадров» для своих конкурентов.

Руководство компании пришло к пониманию того факта, что базовая проблема лежит в области мотивации и стимулирования деятельности работников, и приняло решение провести реорганизацию системы денежного вознаграждения в компании.

Для изменения существующего в компании положения с оплатой труда может быть применена технология разработки и оптимизации денежного вознаграждения, состоящая из следующих элементов:

• - диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании;
• - разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;
• - разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда;
• - разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему денежного вознаграждения персонала;
• диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании.

Прежде чем решать вопрос об изменении системы денежного вознаграждения персонала компании, необходимо изучить мотивационную структуру работников. В особенности это касается управленческого состава, потому что именно для этой категории работников компании нередкой является ситуация, когда затраченные усилия по разработке новой компенсационной политики не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее. Новая или реформированная система компенсаций должна быть адекватна мотивационной структуре персонала.

Исследование мотивационной структуры провезти по следующим факторам:

• - отношение к содержанию выполняемой работы (интересная, нужная, важная престижная работа);
• - отношения в рабочем коллективе (отдел, группа, подразделение), в котором работают сотрудники;
• - удовлетворенность условиями работы (рабочее место, оборудование, комфортная обстановка и т.д.);
• - отношение к компании (фирма, предприятие);
• - удовлетворенность заработной платой, ее размером и системой вознаграждения;
• - отношение к управлению (управление рабочим процессом, постановка задач, контроль, делегирование полномочий, совещания, мотивирование сотрудников);

Ценностные факторы:

• - деньги (размер и способы получения денежного вознаграждения);
• - перспективы роста (карьерного, профессионального, личностного) - ценность развития и самореализации;
• - ценность общности - хорошие отношения в коллективе, возможность дружеского общения, принадлежность к известной, успешной, престижной компании);
• - ценность стабильности, защищенности и безопасности, чувство уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода;
• - ценность свободы, независимости, самодостаточности (гибкое рабочее время);
• - ценность социально-бытовых условий (комфорт на работе).

В качестве методов получения информации в ОАО «Автоцентр Моторс» использовать анкетирование и структурированное интервью.

Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных. Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях.

3.2 Принципы компенсационной политики компании ОАО «Автоцентр Моторс»

Разработка системы вознаграждения и, в общем, компенсационной политики компании, не должна рассматриваться как некий изолированный процесс, абсолютно или мало связанный с циклом стратегического планирования, оценкой и аттестацией персонала и состоянием рынка труда.

Прежде чем разрабатывать, изменять или оптимизировать компенсационную политику компании, необходима предварительная работа формулированию основных принципов на основе которых должны разрабатываться системы денежного вознаграждения в компании.

Пять вопросов, на которые нужно иметь ответы, прежде чем приступать к разработке системы вознаграждения в любой организации:

1. Какой в компании принят вид стратегического планирования - краткосрочный (до года) или долгосрочный (два и более года). Период, на который разрабатывается система оплаты, определяется циклом планирования?

2. Сколько будет применяться схем заработной платы (могут быть различные схемы для основного, вспомогательного, обслуживающего и управленческого персонала)?

3. Кто будет разрабатывать и внедрять новую систему вознаграждения (финансовая служба, служба персонала, отдел труда и заработной платы, внешние привлеченные консультанты и т.д.)?