Файл: Мотивация в управлении на примере реально существующей организации (Особенности мотивации персонала в условиях кризиса).pdf

Мотивация персонала во время кризиса предполагает изменения в системе материального и нематериального стимулирования. В период кризиса внутренняя мотивация работников должна поддаваться изменениям. Начинает доминировать мотивация избегания неудач, страх увольнения или уменьшения доходов. В таком случае материальная мотивация работников должна осуществляться по следующим принципам:

1. При уменьшении установленной части дохода, предоставлять возможность заработать за счет переменного дохода при выполнении важных для компании задач^[18].

2. Объяснение работникам, как теперь формируются их доходы и за что, они теперь будут получать вознаграждения Работники должны четко понимать за выполнение, каких задач они могут получить премию, и как она рассчитывается.

3. Постоянный контроль выполнения работником установленных задач в виде отчета или общих сведений^[19].

Система мотивации работников не может быть эффективной, если она базируется только на материальном стимулировании и не включает нематериальные мотивы. В период кризиса из-за финансовых проблем для многих предприятий повышение материальной базы для поощрения работников становится невозможным. Поэтому, адекватное применение нематериальной мотивации предоставляет возможность повысить лояльность сотрудников к фирме, уменьшить депрессивные настроения в коллективе.

Сегодня существует множество методов нематериальной мотивации, такие как доска почета, всевозможные конкурсы и кубки, рейтинги, устные поощрения, ротация и различные корпоративные мероприятия. Известны психологические правила нематериальной мотивации персонала, искренняя похвала, уважение, возможность роста, поощрение работы в группах, дифференцированный подход^[20].

Во время кризиса важным рычагом нематериальной мотивации работников становится корпоративная культура. Создание и поддержание руководителем боевого духа команды во время кризиса является ключевым условием для реализации успешного антикризисного управления. Оптимизм, вера и консолидация, энергия борьбы за бизнес – это важнейший фактор успеха. Встанет ли персонал рядом со своим руководителем, проявят ли преданность и лояльность бизнесу – во многом зависит от того, какой стиль управления будет выбран руководящей командой.

В условиях кризиса руководителям компании не стоит отказываться от корпоративных мероприятий. Просто необходимо снизить затраты на их проведение^[21].

Во время кризиса сотрудники как никогда нуждаются в уверенности в том, что руководство имеет четкий план действий. Важно объяснить работникам текущую ситуацию, показать, какие антикризисные меры планируется предпринять, важно перечислить, что руководство ожидает от работников в сложившейся ситуации. Плохая осведомленность сотрудников о том, что происходит в компании, дальнейшие пути решение важных проблем, не только ухудшает психологический климат в коллективе, но и снижает уровень доверия к руководству. Помимо информирования, необходимо привлечение персонала к принятию решений, особенно тех, которые касаются их.

Проведенное в первой главе работы исследование позволяет сделать следующие выводы.

Мотивация трудовой деятельности — двухаспектный процесс, основанный, во-первых, на личной мотивации работника к труду, во-вторых,— на совокупности управленческих воздействий, формирующих мотивацию работников к труду.

Обеспечение мотивации труда персонала, как средства организации эффективной деятельности предприятия, обусловливает необходимость формирования мотивационной политики и эффективных технологий мотивации в управлении персоналом. Эти меры, во-первых, будут отражать высокую социальную ценность и престижность труда работников, гарантировать стабильность их материального положения и, во-вторых, позволят установить зависимость между результативностью профессиональной деятельности работника и величиной его вознаграждения за труд.

Определенную специфику имеет мотивация персонала в период кризиса. Казалось бы – в период кризиса сотрудник как никогда заинтересован в работе. Однако нужно помнить о том, что во время кризиса у всех достаточно поводов для депрессии, а она мешает продуктивно работать. Нужно мотивировать сотрудников к преодолению трудностей. Ценные кадры необходимо стимулировать как в период кризиса, так и в более спокойное время, иначе лучшие сотрудники могут найти альтернативное место работы. С точки зрения управления персоналом кризисная ситуация опасна ещё и тем, что сотрудники теряют уверенность в своем будущем. Из-за отсутствия достоверной информации о реальной ситуации на предприятии и перспективах ее развития, персонал оказывается вовлечен в обсуждение слухов и разнообразных интерпретаций происходящего, что отражается на его работе.

Глава 2. Анализ системы мотивации персонала ООО ТД «Миндаль»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Сеть магазинов «Миндаль. Тольятти» - это один из наиболее узнаваемых областных потребительских брендов. Высокий уровень качества продукции и обслуживания в магазинах, сделали компанию одним из лидеров городского розничного рынка.

История торговой сети «Миндаль. Тольятти» началась в 1998 г. с открытия первого магазина «Миндаль» на улице Мира, 62. С тех пор, сеть активно развивается и на сегодняшний день количество магазинов достигло 10, а рабочий персонал составляет более 1 200 сотрудников.

Цель ООО ТД «Миндаль» - обеспечение потребителям возможности покупать качественные товары самого широкого ассортимента по доступным ценам в комфортных условиях. ООО ТД «Миндаль» видит свою задачу в развитии современных форм розничной торговли, в защите интересов покупателей при работе с поставщиками и производителями продовольственных и непродовольственных товаров, включая собственную систему контроля качества продукции.

Магазины торговой сети «Миндаль» - магазины самообслуживания. Вне сомнений, что магазин самообслуживания обеспечивает значительно больший оборот и рентабельность по сравнению с аналогичным по площади магазином, работающим через прилавок. Причин здесь несколько, но главная - в отсутствии очередей, свойственных торговле через прилавок и в большей доступности - просто протянуть руку и взять с полки понравившийся товар. Кроме того, в магазинах самообслуживания практически вся площадь торгового зала используется для выкладки товаров, это позволяет при одинаковых площадях предлагать более широкий ассортимент, что, несомненно, привлекает покупателя и увеличивает объемы продаж. В функции супермаркета входят: закупка товаров, продажа товаров, транспортировка, хранение, принятие риска, финансовая деятельность, информирование рынка и получение информации о рынке.

Объектом исследования является супермаркет «Миндаль», расположенный по адресу: г. Тольятти, ул. 70 лет Октября, 56.

Организационная структура управления супермаркета «Миндаль» представлена на рисунке 6 (на уровне супермаркета).

Директор ООО «Миндаль»

Рисунок 3 - Организационная структура управления супермаркета «Миндаль»

Представленная структура построена по линейно-функциональному признаку и вполне характера для торговых предприятий.

В табл. 2 представлены основные технико-экономические показатели деятельности исследуемого супермаркета «Миндаль» за три года.

Таблица 2

Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия

Продолжение таблицы 2

По итогам 2015 г. выручка супермаркета составила 651 000 тыс. руб., что на 4,35 % выше показателя 2013 г., однако, 2,25 % ниже, чем в 2014 г. Уровень валового дохода сократился на 0,17 п.п. по сравнению с показателями 2013-2014 гг. Прибыль от продаж ниже показателя 2013 г. на 15,13 %, а показателя 2014 г. – на 19,20 %. Рентабельность продаж в 2015 г. составила лишь 6,21 %, что на 1,30 п.п. ниже показателей 2013-2014 гг.

Таким образом, финансовые результаты супермаркета «Миндаль» в 2015 г. имеют негативную динамику. Это обусловлено экономическим кризисом в стране, но, в первую очередь, сложной ситуацией в г.о. Тольятти. Покупательная способность жителей города в 2015 г. упала на 40%.

Отметим, что кризис и снижение покупательной способности повлияли на расстановку сил на тольяттинском рынке ритейла: закрылась местная сеть магазинов «Посадский», убыточную «Покупочку» приобрел Х5 Retail Group, город покинула компания «Мираторг».

Одной из первых жертв экономического кризиса в России стала компания «Мираторг», которая в 2015 г. закрыла два своих супермаркета в Тольятти, проработавших менее года. При этом продукция «Мираторга» не ушла с тольяттинского рынка – ее довольно успешно продает ЗАО «Тандер».

Весной 2015 г. закрылись все магазины торговой сети «Посадский», принадлежащей ООО «ШЭД» (сеть управляла 60 магазинами в Тольятти и семью в Самаре). Причина закрытия сети – многочисленные многомиллионные долги компании перед поставщиками, а также отказ в возобновлении кредитной линии, открытой местным банком. В настоящее время площади «Посадского» занимают магазины сети «Пеликан» (ООО «Неотрейд»).

Убыточную «Покупочку» приобрел Х5 Retail Group («Пятерочка», «Перекресток», «Карусель»), она трансформирована в «Пятерочку». В результате этой сделки количество магазинов Х5 в Самарской области увеличилось до 273 точек, общая площадь составила 80 тыс. кв. м.

Однако, отметим, что далеко не все продуктовые розничные сети ухудшили свои финансовые результаты в 2015 г. Так, Х5 Retail Group в Тольятти увеличил розничную выручку по сравнению с 2014 г. на 26,5%. Конечно, это, главным образом, обусловлено приобретением сети «Покупочка». Однако, валовая маржа сети увеличилась на 5,4 п.п. и достигла 24,6%. Рентабельность по EBITDA выросла на 4,0 п.п., до 7,2%.

ЗАО «Тандер» в 2015 г. открыл в городе более десяти новых «Магнитов». Выручка компании за 2015 г. увеличилась на 35,33%.

Таким образом, проведенный анализ свидетельствует о снижении эффективности деятельности ООО «Миндаль» в 2015 г. Очевидно, что падение спроса товары предприятия обусловлено сложной ситуацией в стране и в г.о. Тольятти. Однако, показатели ряда других розничных торговых сетей в городе («Пятерочка», «Перекресток», «Карусель», «Магнит») свидетельствуют о возможностях успешного развития и в условиях кризиса.