Файл: Внешняя и внутренняя среда организации (Характеристика внутренней и внешней среды ОАО «Johnson's baby»).pdf

Введение

Актуальность. На современном этапе развития общества особую значимость приобретают вопросы, связанные с развитием организаций в соответствии с требованиями рынка. Тщательный анализ и учет факторов маркетинговой среды – залог успеха для любого предприятия. В условиях постоянно меняющейся, динамичной внешней среды предприятие должно иметь возможность своевременно и адекватно реагировать на изменившуюся конъюнктуру. Для снижения негативного влияния внешней среды необходимо проводить периодический анализ наиболее важных ее факторов. Не менее значимой для нормального функционирования организации является и грамотно сформированная внутренняя среда, поскольку предприятиям зачастую необходимы ресурсы всех видов. Таким образом, для полноценной реализации своего потенциала предприятия нуждаются и в постоянном мониторинге факторов внутренней среды.

Цель работы - провести анализ внешней и внутренней среды деятельности организации.

Объект исследования - ОАО «Johnson's baby».

Предмет исследования - анализ внешней и внутренней среды организации.

Задачи работы:

1. Рассмотреть элементы внутренней и внешней среды организации
2. Провести анализ внешней среды ОАО «Johnson's baby»;
3. Исследовать внутреннюю среду ОАО «Johnson's baby»;
4. Предложить разработку возможных направлений развития бизнеса ОАО «Johnson's baby».

Научно-методической основой работы являются исследования в области менеджмента, маркетинга, стратегического анализа. Источниками информации явились данные по ОАО «Johnson's baby», публикации в сети Интернет.

Глава 1. Внешняя и внутренняя среда организации: теоретические аспекты

1.1. Внешняя среда организации

Тщательный анализ и учет факторов маркетинговой среды – залог успеха для любого предприятия. Ф. Котлер определяет маркетинговую среду как совокупность факторов, влияющих на способность предприятия развивать и поддерживать взаимоотношения с целевым рынком^[1].

Маркетинговая среда постоянно меняется: рыночные возможности и угрозы возникают, изменяются и исчезают, поэтому для предприятия очень важно, вовремя распознать потенциальные рыночные возможности и угрозы, а также разработать решения, чтобы обезвредить эти угрозы^[2].

На наш взгляд, маркетинговая среда должна рассматриваться как доминирующая сила воздействия на инновационную деятельность предприятия, так как ее факторы могут как прямо, так и косвенно воздействовать на инновационное развитие организации^[3].

Традиционно, основные факторы, от которых зависит успех организации, действовали внутри самой организации. Однако, как показывает практика, успех инновационной деятельности, решающим образом зависит также от внешних факторов, действующих во внешнем окружении организации. На сегодняшний день для эффективного выполнения управленческих функций необходимо понимать важность внешних факторов, то есть современным организациям приходится приспосабливаться к изменениям во внешнем окружении и соответственно осуществлять изменения внутри самой организации. Отсюда в научной литературе сложилось определенное представление о существование такого термина как «маркетинговая среда». Состав маркетинговой среды организации можно представить в виде определенного набора элементов, который представлен на рис. 1.

Рис. 1. Структура маркетинговой среды организации^[4]

Из рис. 1 видно, что маркетинговая среда имеет два направления воздействия на организацию в целом – это внешняя и внутренняя среда^[5].

Внешняя среда является источником, снаб­жающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне^[6]. Организация находится в со­стоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выжи­вания и развития. Но ресурсы внешней среды не безграничны, конкурентов, претендующих на их использование, становится все больше. Поэтому компании должны систематически изучать макро­среду с целью корректировки и адаптации своей стратегии к ее изменениям^[7].

В целом под внешней средой фирмы понимают совокупность субъектов и сил, дейст­вующих за пределами предприятия и влияющих на возможности предприятия устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами успешные взаимовыгодные отношения сотрудничества^[8].

Внешняя среда делится на микросреду и мак­росреду. В научной литературе приводятся разные определения макросреды. Проведенный анализ позволил выделить два подхода, используемых при формулировании данных определений. В пер­вом выделенном нами подходе мы сгруппировали позиции тех ученых, которые, определяя термин «макросреда», не конкретизируют ее структурный состав. Так, Е. В. Романов определяет, что внешняя среда маркетинга (макросреда) включает в себя некон­тролируемые фирмой элементы, а внутренняя среда (микросреда) – это такие ее элементы, ко­торые непосредственно связаны с деятельностью данной фирмы и контролируются ею^[9]. По мнению В. И. Шилкова, внешняя среда включает те элементы хозяйственной системы, которые влияют на организацию, ее функционирование, результаты и последствия деятельности, но не относятся к внутренним переменным^[10].

Во втором подходе другая группа ученых конкретизирует структурный состав искомого термина. Например, Б. Г. Литвак другие авторы считают, что внешняя среда образуется из мак­росреды, представляющей собой экономическое, демографическое, социально-культурное, научно-техническое и политико-правовое окружение, а микросреда – это потенциальные потребители, поставщики, посредники и конкуренты^[11]. Набор факторов варьируется.

По нашему мнению, структурированный подход является более обоснованным, посколь­ку, фактически, позволяет увидеть направления проведения макроанализа. Ведь чем конкретнее представлены факторы внешней среды, которые влияют на деятельность организации, тем подроб­нее мы можем изучить внешнюю среду и все ее аспекты. Чем больше объем информации о фак­торах внешней среды, тем больше возможность учесть все вероятные варианты их воздействия и в дальнейшем использовать для разработки управ­ленческих решений по развитию предприятия.

Таким образом, макроанализ является основой для принятия многих ответственных решений о деятельности фирмы. В целом, данный анализ предполагает изучение макроокружения в рыночной среде предприятия. В системе макроанализа наиболее часто приме­няются SWOT и PEST-методы его проведения, теоретико-методическое описание выполнения которых активно представлено в литературе.

Анализируя предлагаемые различными автора­ми процедуры проведения SWOT-анализа, можно отметить, что большинство авторов считают, что данный процесс состоит из следующих этапов:

1) выявление сильных и слабых сторон;

2) выявление угроз и возможностей;

3) установление взаимосвязей между ними, которые в дальнейшем могут быть использова­ны для формулирования стратегии организации^[12].

Итоговые результаты, как известно, заносятся в матрицу SWOT-анализа^[13].

Существуют хоть и немногочисленные, но несколько иные позиции. Например, изменяет общепринятый логический порядок (что нам показалось не вполне убедительным) Ю. Т. Шестопал, предлагая на первом этапе глубоко изучить силы – конкурентные преимущества фирмы в различных областях, на втором – слабости фирмы, на третьем – факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и другие) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них. Далее на четвертом этапе анализируются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы, и на заключительном (пятом) этапе согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы^[14].

Проанализировав работы разных авторов, можно сделать вывод, что, несмотря на предложения разных формулировок SWOT-анализа, принципиальных расхождений в позициях авторов не наблюдается. Например, О. С. Виханский говорит о том, что метод SWOT является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды^[15]. Тем не менее, учитывая научное описание в литературе данного вида анализа, мы позволили бы себе уточнение, определив SWOT-анализ как метод структурированного анализа внешней и внутренней среды предприятия, целью которого является выявление факторов, оказывающих наиболее значимое влияние на его деятельность, определение тенденций их развития с выделением возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон предприятия^[16].

Другой метод – PEST-анализ, в отличие от предыдущего, концентрирует свое стратегическое внимание только на исследованиях факторов макроуровня и меньшего их состава. Иными словами, если SWOT-метод выполняет как макро-, так и микроанализ, то PEST-методика – только макроанализ. В целом, в литературе отсутствуют предложения по процедуре проведения данного анализа, но авторы сходятся в том, что PEST-анализ помогает руководителю компании или аналитику увидеть картину внешнего окружения компании, выделить наиболее важные влияющие факторы. При этом в литературе встречаются отдельные конкретизирующие особенности данного анализа, предложения.

Представленные в литературе определения данного термина аналогично непротиворе­чивы. Так, Е. В. Романов считает что PEST-ана­лиз – это инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологи­ческих аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании^[17]. Мы бы уточнили определение термина, обозначив, что PEST-анализ – это метод проведе­ния структурированного макроанализа внешней среды предприятия, целью которого является выявление политических, экономических, социальных и технологических факторов макросреды, оказывающих наиболее значимое влияние на его деятельность и определение тенденций их развития^[18].

Алгоритм проведения макроанализа включает следующие этапы.

Первый этап: определение предмета, цели и задач проведения макроанализа внешней среды предприятия^[19]. Цели и задачи – выявить тенденции, развить факторы, оценить их влияние (положительное или отри­цательное) на различные аспекты деятельности предприятия и степень данного влияния на определенный период времени. В научной лите­ратуре предлагают разные варианты временной периодизации, используемой в маркетинговом планировании. Например, в одном подходе это оперативный (на месяц, квартал, полугодие); краткосрочный (на год); среднесрочный (до пяти лет); долгосрочный или перспективный период; в другом – краткосрочный – до 3-х лет; среднесроч­ный – от 3-х до 5-ти лет; долгосрочный – свыше 5-ти лет^[20]. Заметим, что от выбранного периода времени часто зависит результат прове­денного анализа^[21].

Второй этап: выбор метода проведения макроанализа внешней среды предприятия и, в зависимости от этого, – факторов и параметров макроанализа. Определившись с методом проведения мак­роанализа, внешнюю среду нужно рассмотреть с разных сторон и проанализировать ее состав­ные части для получения более эффективного результата. В нашем случае это означает, что при проведении анализа мы выбираем структурные элементы для изучения, то есть факторы, которые, в свою очередь, могут быть проанализированы с точки зрения множества параметров^[22].

В частности, PEST-анализ предполагает не­обходимость исследования четырех факторов и следующих возможных параметров для прове­дения макроанализа:

1) политико-правовой фактор: законодатель­ство по регулированию предпринимательской деятельности; повышение требований со стороны государственных учреждений следящих за со­блюдением законов; рост числа групп по защите интересов общественности;

2) экономический фактор: инфляция; уровень заработной платы; изменение курса валют; без­работица;

3) социокультурный фактор и его парамет­ры: стойкая приверженность основным тради­ционным культурным ценностям; временные изменения вторичных культурных ценностей; субкультуры в рамках единой культуры; уровень образования;

4) технологический фактор и его параметры: ускорение научно-технического прогресса; появ­ление безграничных возможностей (разработки ведутся в области биотехнологии, твердотельной электроники, робототехники и материаловедения, а так же практическое использование солнечной энергии); ужесточение государственного контро­ля за доброкачественностью и безопасностью товаров^[23].

Третий этап: сбор информации о выбранных факторах и параметрах макросреды предпри­ятия^[24].

При этом необходимо использовать как мож­но больше доступных источников информации в целях получения более полной и достоверной картины о внешней среде^[25]. В первую очередь, это внутренняя информация, обзоры рынков. А также внешняя информация: статьи в журна­лах, реклама конкурентов, Интернет, справочные данные. Наличие деловых связей один из наибо­лее важных пунктов в источниках информации, так как именно 50% важной информации можно получить неформальным образом^[26].

Четвертый этап: макроанализ внешней сре­ды предприятия. Анализ результатов можно сделать на основа­нии выбранных ранее методов проведения макро­анализа, особенности методической реализации которых широко предлагаются в научной лите­ратуре. Результатом сбора информации должно быть четкое и ясное представление о тенденциях развития внешней среды, возможностях и угрозах для предприятия^[27].