Файл: Оценка уровня конкуренции в отрасли (Оценка конкуренции в отрасли быстрого питания ).pdf

Актуальность выбранной темы. Конкурентоспособность предприятия в определенной отрасли во многом зависит от выбора правильной конкурентной стратегии, в чем и состоит проблема многих предприятий. Другими словами, от того насколько четко и эффективно определена конкурентная стратегия организации, зависит возможность увеличения запаса организации. А от этого, в свою очередь, зависит ценность рекомендаций и предложений, планируемых к внедрению на предприятии. В условиях высоко динамичных рыночных изменений важное значение имеет конкурентоспособность организации, которая определяет ее положение на рынке по отношению к конкурентному окружению и является залогом выживаемости в долгосрочной перспективе. С позиции современной теории и практики менеджмента конкурентоспособность определяется как эффективное управление способностью предприятия противостоять конкуренции. Следовательно, конкурентоспособность следует оценивать как результат эффективного менеджмента, обобщающий показатель жизнестойкости, умения эффективно использовать финансовый, производственный и трудовой потенциалы организации. Кроме того, конкурентоспособность – одна из составляющих стратегии развития любой коммерческой организации.

Конкурентоспособной считают такую экономику предприятия, которая обеспечивает поддержку возрастающих жизненных стандартов, достижение или сохранение позиций, при которых товары или услуги успешно реализуются на рынках. Повышение конкурентоспособности организации является одной из важнейших задач современного менеджмента.

В связи с этим тема курсовой работы является весьма актуальной.

Она имеет высокую практическую значимость для отрасли быстрого питания.

Известно, что конкурентоспособность организации формируется двумя группами факторов: внешними и внутренними. Внешние факторы отражают взаимодействие компании с субъектами рынка, обусловлены социально-экономической ситуацией, состоянием рынка, потребительскими предпочтениями, воздействием конкурентов, контактных групп, органов управления и др. Внутренние факторы характеризуют текущее состояние системы управления организацией и позволяют выявить резервы и возможности дальнейшего роста конкурентоспособности.

Цель курсовой работы заключается в оценке уровня конкуренции в отрасли быстрого питания.

Для достижения поставленной цели нам необходимо решить следующие задачи:

1. проанализировать понятие и параметры конкуренции в отрасли,

2. рассмотреть способы оценки конкуренции в отрасли,

3. дать характеристику и проанализировать особенности отрасли быстрого питания,

4. оценить конкуренцию в отрасли быстрого питания.

Предметом данной курсовой работы выступает оценка уровня конкуренции, а объектом – отрасль быстрого питания.

При выполнении работы использованы теоретические и практические источники. Теоретической основой работы послужили экономическая и другая специальная литература, научные публикации, материалы периодической печати, Интернет-ресурсы.

Структура работы включает введение, две главы, заключение, а также список использованной литературы.

Глава 1. Отраслевая конкуренция

1.1. Понятие и параметры конкуренции в отрасли

Современное состояние рынков принято характеризовать понятиями глобализация и турбулентность. Конкуренция на таких рынках усиливается, но приобретает серьезные качественные изменения.

Как известно, в классическом понимании, конкуренция в любой отрасли характеризуется взаимодействием пяти основных сил:

• отраслевых факторов;

• угрозой появления новых игроков;

• угрозой появления товаров-заменителей;

• рыночной властью покупателей;

• рыночной властью поставщиков^[1].

Глобальные изменения в экономике вносят коррективы в классическое действие этой схемы, влияют на характер конкурентных стратегий в отношении каждого из пяти компонентов внутриотраслевой конкуренции.

Прежде всего, экономические изменения подталкивают фирмы к переходу от конкуренции к сотрудничеству и более тщательному изучению партнеров, будь то конкуренты, потенциальные участники или субституты. Вопрос теперь не ставится так прямо: «Кто кого?». Появляются новые подходы: например, создаются стратегические альянсы, в которые входят прямые конкуренты. Конкурентные войны теперь очень дорого обходится. Сотрудничество конкурентов становится более выгодным.

Отмечается, что к традиционным формам межфирменной кооперации сегодня можно отнести подряд, снабжение (в том числе и взаимодействие с финансовыми структурами и инвесторами), сбыт, а также вертикальную и горизонтальную интеграцию (объединение экономических границ двух и более хозяйствующих субъектов под управлением одной структуры)^[2].

Подобную тенденцию удается наглядно проследить также при анализе российской экономики в целом и российской металлургической промышленности в частности. Отечественные предприниматели принимают участие в сотнях сделках слияний и поглощений на суммы в десятки миллиардов долларов.

Если в прошлом веке действия участников конкуренции декларировались лозунгом «Изучай свою отрасль!», то теперь область изучения простирается гораздо шире благодаря «размыванию» традиционных границ между отраслями. Компания, занимающаяся типографским бизнесом, может заполучить конкурента из сферы производства бумаги, если последний принял решение о создании своей собственной типографии.

Видоизменяются барьеры на входе в отрасль для потенциальных конкурентов. Экономия на масштабах, которую достигли старожилы отраслей, значительно затрудняют вхождение в отрасль новых конкурентов. Стратегия высокого дифференцирования продукции и услуг, применяемая ведущими компаниями, большие расходы на рекламу этих компаний, оставляют мало шансов новичкам. Крупные компании и сети-дистрибьюторы их продукции перекрыли доступ к распределительным каналам. Небольшие предприниматели часто испытывают трудности, когда пытаются продавать свою продукцию через супермаркеты, которые предпочитают работать с крупными фирмами, способными заплатить за рекламу своей продукции и сформировать на нее высокий потребительский спрос. Помимо всего прочего, политика государства все чаще сводится к ограничению числа участников в отрасли через требования к лицензированию или ограниченное представление доступа к сырью, например к нефтяным скважинам.

Произошли некоторые изменения во взаимоотношениях компаний с поставщиками. Если ранее у фирмы могло быть много различных поставщиков, которых можно было периодически менять, выбирая наиболее эффективных, то теперь, благодаря совершенствованию технологий контроля качества, компании предпочитают взаимодействовать лишь с некоторыми. Одного поставщика легче контролировать, с одним легче создавать доверительные отношения.

Однако, в этой ситуации возрастает рыночная власть этого поставщика над фирмой. Это может происходить, например, если в отрасли поставщика доминирует небольшое число компаний, которые продают свою продукцию большому числу заказчиков (например, нефтехимическая отрасль). Либо товары или услуги поставщика уникальны или имеют встроенные затраты на их замену (например, программное обеспечение для текстовых редакторов). Это происходит также, если на рынке не предлагается товаров-субститутов, или если поставщики способны к прямой интеграции и прямой конкуренции с заказчиками (производитель микропроцессоров, например, может и сам легко производить полностью готовые персональные компьютеры)^[3].

В отношении покупателей можно отметить несколько существенных изменений. Благодаря появлению и быстрому развитию «виртуального сообщества» покупателей, т.е. их взаимосвязанности через телекоммуникации, интернет и т.д., возросла информированность, а значит и власть покупателей над производителями товаров и услуг. Теперь, к примеру, покупатели спрашивают не «сколько стоит этот товар?», а «является ли этот товар экологически чистым?». У покупателя появились возможности досконального сравнения характеристик товаров-конкурентов с помощью поисковых систем в сетях интернет.

1.2. Способы оценки конкуренции в отрасли

Оценка конкурентоспособности, которую необходимо проводить компаниям, зачастую бывает основана на интуитивных ощущениях, однако, её вполне можно формализовать, описав кругом показателей, которые, позволяют осуществить саму оценку и позволяют выделить направления повышения конкурентоспособности через выявление влияющих факторов.

Показатели, которые могут быть использованы при оценке конкурентоспособности компании, различны и их набор может отличаться в зависимости от используемой методики оценки.

Матричные методы оценки являются достаточно простыми и дают наглядную информацию. Более того они основаны на рассмотрении процесса конкуренции в развитии и в случае наличия правдивой информации дают возможность осуществить достаточно качественный анализ конкурентных позиций.

Методы, которые базируются на проведении оценки конкурентоспособности продукции, связывают посредством понятия «эффективного потребления» конкурентоспособность предприятия и конкурентоспособность товара. Считается, что конкурентоспособность выше, чем выше качество товара и меньше его стоимость. Среди положительных черт этих методов можно назвать: простоту и наглядность проведения оценки. Но вместе с тем они не дают полного представления о сильных и слабых сторонах в работе предприятия^[4].

Реализация комплексных методов оценивания конкурентоспособности предприятия осуществляется с использованием метода интегральной оценки. Этот метод включает две составляющие: во-первых, критерий, характеризующий степень удовлетворения потребностей потребителя, во-вторых, критерий эффективности производства. Положительной чертой этого метода можно назвать простоту осуществляемых расчётов и возможность однозначно интерпретировать результаты. Вместе с тем, важным недостатком является неполная характеристика деятельности предприятия.

Рассмотрим два вида конкурентных преимуществ:

1. Преимущества высокого уровня. Они присущи предприятию, у которого высокая репутация, квалифицированный персонал, патенты, ведение долговременных НИОКР, развитый маркетинг, основанный на использовании новейших технологий, современный менеджмент, долговременные связи с покупателями и т. д.;

2. Преимущества низкого уровня (дешевая рабочая сила, доступность источников сырья и т.д.) не столь устойчивы, так как могут быть скопированы конкурентами^[5].

Таким образом, отказ от какого-либо конкурентного преимущества для того, чтобы обрести новый, важен для реализации запланированной стратегии, так как этот шаг создает определенные барьеры. Для изменения или сохранения конкурентных преимуществ в постоянно меняющейся конкурентной среде и, в том числе, запросов потенциальных потребителей следует проводить непрерывное отслеживание действий конкурентов, мониторинг потребительских желаний и предпочтений.

Глава 2. Оценка конкуренции в отрасли быстрого питания

2.1. Характеристика и особенности отрасли быстрого питания

В последнее десятилетие в России наблюдается активизация развития сферы общественного питания. С каждым годом появляется все больше ресторанов, кафе, расширяется сеть объектов быстрого питания. Как следствие этого, усиливается конкуренция в данном секторе потребительского рынка и, соответственно, постоянно растут запросы потребителей относительно качества предлагаемой продукции общественного питания и обслуживания, приемлемости цен, а также появляется интерес к новым, ранее неизвестным в нашей стране форматам заведений. По динамике оборота, востребованности услуг, количеству предприятий и численности занятых работников общественное питание относится к числу лидирующих секторов экономики. Вместе с тем, следует отметить, что индустрия питания, как никакой другой вид деятельности, в ходе реформирования экономики нашей страны претерпела революционные изменения. Это, безусловно, оказало влияние и на общий вектор развития общественного питания в отдельных регионах.