Файл: Оценка уровня конкуренции в отрасли (Оценка конкуренции в отрасли быстрого питания ).pdf

Рассмотрим деятельность компании при помощи матрицы «Пять сил М. Портера».

Стратегическая модель анализа 5 сил конкуренции была описана Майклом Портером в 1979 году. Майкл Портер с помощью пяти структурных единиц, свойственных каждой отрасли, описал способы формирования конкурентного преимущества и долгосрочной прибыльности товара, а также способы, с помощью которых компания в долгосрочном периоде может удерживать свою прибыльность и сохранять конкурентоспособность. Целью разработки стратегии является адаптация к конкурентной среде. Однако, до сих пор встречается слишком узкий взгляд на конкуренцию. При этом интенсивную конкуренцию в отрасли нельзя рассматривать ни как случайное стечение обстоятельств, ни как неудачу^[10].

Пять сил М. Портера компании «Старбакс» представлена на рис. 1.

Рисунок 1. Пять сил М. Портера^[11]

Таким образом, видно, что в течение одного года наибольшее влияние на Компанию будут оказывать барьеры входа и влияния потенциальных конкурентов. Что касается промежутка в 3 года, то здесь особое место займет влияние конкурентов. Соперничество среди существующих конкурентов сводится к стремлению любыми силами улучшить свое положение на рынке, завоевать потребителей рынка. Интенсивная конкуренция приводит к ценовой конкуренции, увеличению затрат на продвижение товара, иногда к повышению качества продукции, увеличению инвестиций в новые разработки. Все это снижает прибыльность отрасли.

Данные, полученные от матрицы «Пять сил М. Портера» представим в таблице 3.

Таблица 3

Пять сил М. Портера^[12]

Влияние	1 год	3 года
Оценка интенсивности конкуренции в отрасли	63%	70%
Оценка влияния покупателей	61%	72%
Оценка барьеров входа и влияния потенциальных конкурентов	65%	79%
Оценка товаров-заменителей	62%	70%
Оценка влияния поставщиков	58%	58%

Далее нам необходимо создать матрицу Бостонской Консалтинговой Группы (BCG). Матрица БКГ (также называется матрица «рост- доля рынка»») разработана Бостонской Консалтинговой Группой в конце 1960-х годах и является одной из первых моделей портфельного анализа. В основе матрицы БКГ заложено две гипотезы:

---

• лидирующая компания в сегменте имеет конкурентное преимущество в издержках производства, а значит и самый высокий уровень рентабельности на рынке.
• для того, чтобы эффективно функционировать в быстрорастущих сегментах, компания должна инвестировать в развитие товара на высоком уровне; и наоборот, присутствие на рынке с низкими темпами роста позволяет сокращать расходы на развитие товара^[13].

Матрица BCG представлена на рисунке 2. Матрица BCG рассматривается на примере системообразующей категории товара компании.

Доля рынка

Темпы

роста

Кофе

Пончики

Чай

Пирожное

Рисунок 2. Матрица BCG^[14]

Проведем портфельный анализ методом BCG/GE и данные предоставим в таблице 4.

Таблица 4

Портфельный анализ методом BCG/GE^[15]

СЗБ	Продажи (млн.руб)	Общий объем рынка	Продажи главных конкурентов	Темпы роста рынка, %	Относительная доля (конкурент)	Доля Компании на рынке, %
Кофе	1782,9	4245,0	1613,1 / 382,0	3%	0,42	42%
Пончики	1163,2	2475,0	902,9 / 225,6	8%	0,47	47 %
Пирожное	120, 2	480, 4	114 / 68	5%	0,25	25 %

Выводы по портфельному анализу BCG можно сделать следующие:

1. Компания имеет высокую устойчивость на рынке.

2. Бизнес-портфель Компании сбалансирован и имеет возможности для развития, учитывая темпы роста по категории пончики и пирожное.

3. Основные направления деятельности связаны с категориями товаров с высокой привлекательностью, где Компания имеет сильную позицию.

4. Учитывая стадии жизненного цикла товара, коммуникационная политика компании должна быть напоминающей с применением программ лояльности для клиентов В2В и В2С.

Конкурентное преимущество для «Старбакс» в результате использования стратегии фокусирования обеспечивает:

• перспективы долгосрочного роста;
• стабильность работы;
• получение большей нормы прибыли с продажи товаров;
• создание барьеров для новых игроков при выходе на рынок.

С целью оценки действующей конкурентоспособности организации была проведена бальная оценка (0-10) степени важности факторов демографической, экономической, природно-экологической, научно-технической и политико-правовой среды. Результаты PEST-анализа представлен в табл. 5.

---

Основной задачей проводимого исследования является оценка конкуренции в отрасли быстрого питания.

Таблица 5

Важнейшие факторы внешней среды, влияющие на деятельность предприятия «Старбакс»^[16]

Факторы внешней среды	Позитивное влияние	Степень важности	Негативное влияние	Степень важности
Демографическая среда	Количество потенциальных потребителей Квалификационные характеристики рабочей силы Традиции и культурные ценности, уровень образования Отношение к иностранцам	9 9 6 4	Уровень безработицы Уровень занятости Уровень смертности и рождаемости	-6 -6 -9
Экономическая среда	Размеры и темпы развития рынка Размеры и темпы роста сегментов рынка в соответствии с интересами компании Инвестиционные процессы	9 6 9	Общий уровень экономического развития Система налогообложения и качество экономического законодательства Уровень развития конкурентных отношений	-9 -9 -6
Природно-экологическая среда	Природно-климатические условия	2	Территориальное размещение природных ресурсов Состояние экологии и ее влияние	-2 -2
Научно-техническая среда	Требования к научно-технологическому уровню производства, обеспечивающие конкурентоспособность Повышение производительности и качества производства	6 9	Требование к квалификации кадров Сокращение рабочих при полной автоматизации производственного процесса	-5 -7
Политико-правовая среда	Политика государства в подготовке кадров для отрасли Практическая реализация законодательства Налоговая политика государства	9 6 4	Политическая стабильность Характер отношения государства к отрасли Законы и нормативные акты	-9 -9 -9

---

Произведем оценку конкурентоспособности (К) исследуемого предприятия «Старбакс» по следующей формуле:

(1)

Оценка производится суммированием баллов по следующим факторам:

1. Место предприятия на рынке – аналог имеющегося на рынке продукта (1 балл).

2. Моральное старение объекта – не устареет (3 балл).

3. Рынок быстрого питания охватывает все регионы и имеет большое разнообразие потребителей (3 балла).

4. Число потребителей объекта будет либо расширяться незначительно или будет стабильно (2 балла).

5. Цены «Старбакс» по отношению к сходным объектам находятся на среднем уровне, но продукция более высокого качества (3 балла).

6. Объект может быть имитирован, секреты производства (2 балл).

7. «Старбакс» занимает лидирующие позиции на рынке (3 балла).

8. Предприятие имеет опыт торговли (продажи) товаров быстрого питания (3 балла).

9. Новый товар будет способствовать расширению продаж товаров, которые уже имеют свое применение на рынке (3 балла).

10. Товары не подвержен циклическим или сезонным колебаниям объема продаж (3 балла).

11. Объект может изготавливаться на имеющихся производственных мощностях (3 балла).

12. Нового персонала или переобучение старого не потребуется (3 балла).

13. Имеются источники сырья и материалов лучшего качества по невысокой цене (3 балла).

Весовые коэффициенты устанавливаются:

Рассчитаем конкурентоспособность «Старбакс» на основании вышеперечисленных показателей:

Таким образом, К = 2,53, что свидетельствует нормальной конкурентоспособности рассматриваемой организации на рынке быстрого питания (норматив конкурентоспособности К = 2.5 - 3).

Заключение

В ходе написания данной курсовой работы мы пришли к следующим выводам:

Одной из главных целей каждого предприятия является приобретение и поддержание преимуществ над конкурентами, и завоевание самой большой доли рынка. Стабильное развитие предприятия создает конкуренцию и для получения максимального дохода необходимо выбрать правильные конкурентные стратегии. Это позволит занять прочную позицию при постоянно меняющихся условиях рынка, обеспечить конкурентоспособность предприятия. Конкурентная стратегия подразумевает обобщенную модель действий, и совокупность необходимых правил, которых должен придерживаться руководитель в процессе планирования дальнейшего развития.

---

Анализ конкуренции в отрасли требует понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится организация, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности организация дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии.

Вместе с общими особенностями рынков рассматриваемой сферы (быстрого питания), следует принимать во внимание совокупность стратегических интересов государства, таких как:

1) обеспечение потребностей российских производителей;

2) формирование производственной базы для перспективного развития в России;

3) создание комплекса производств, выпускающих продукцию с высокой добавленной стоимостью, способных эффективно конкурировать на внешних рынках.

Список использованной литературы

1. Афанасьева А.Н., Ильина Е.В. Современные проблемы менеджмента.- Учебно-методическое пособие. – Казань: КГАСУ, 2016. – 32 с.
2. Бабошин А.В. Конкурентные позиции субъектов предпринимательства в современной теории конкуренции // Современная конкуренция. - 2009. - № 2 (14). - С. 115-128.
3. Блинов А.О., Угрюмова Н.В. Теория менеджмента.- Учебник для бакалавров. — М.: Дашков и К, 2014. — 304 с.
4. Богданова Ю.Н. Организация коммерческой деятельности предприятия.- Учебное пособие. Ульяновск: УлГТУ, 2014. – 138 с.
5. Бурковский П.В. Экономика.- Краснодар: КубГАУ, 2016. — 140 с.
6. Буров А.Н., Давыдкина И.Б. и др. Экономика для менеджеров.- Волгоград: Сфера, 2016. — 264 с.
7. Владимирова И.Г. Международный менеджмент.- КноРус, 2011. — 448 p.
8. Гнатышина Е.А. и др. Менеджмент: современные проблемы управления.- Е.А. Гнатышина, Д.Н. Корнеев, Л.М. Базавлуцкая, Н.Ю. Корнеева, А.М. Рудакова, П.Г. Рябчук, Н.В. Уварина. — коллективная монография. — Челябинск : Цицеро, 2017. — 268 с.
9. Гнатышина Е.А. и др. Менеджмент: теория и практика управления.- Коллективная монография / Гнатышина Е.А., Гнатышина Е.В., Корнеев Д.Н., Корнеева Н.Ю., Саламатов А.А., Уварина Н.В. — Челябинск: Изд-во Цицеро, 2016. – 235 с.
10. Епифанова Н.С. Экономика.- Курс лекций. - Новосибирск: СибАГС, 2016. - 267 с.
11. Корнеев Д.Н. Менеджмент.- Учебно-методическое пособие. — Челябинск : Цицеро, 2017. — 150 с.
12. Липсиц И.В. Экономика.- 2-е изд. — М.: КноРус, 2016. — 320 с.
13. Нуртдинов А.Р., Нуртдинов Р.М. Экономика.- Учебное пособие для бакалавров. — Москва.: РГУП, 2016. — 306 с.
14. Портер М. Международная конкуренция: конкурентные преимущества стран. - М. Альпина Паблишер, 2016. – 947с.
15. Рубин Ю.Б. Конкурентные позиции участников рынка в конкурентной среде // Современная конкуренция. - 2014. - № 2 (44). - С. 121-143.
16. Рубин Ю.Б. Система конкурентных действий участников рынка // Современная конкуренция. - 2014. - № 3 (45). - С. 113-141.
17. Сандригайло Л.З., Белозёрова Н.В. Международный менеджмент.- Учебное пособие. – Сыктывкар: СЛИ, 2013. – 64 с.
18. Сидоров В.П. Коммерческая деятельность.- Учебное пособие. — Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2014. — 248 с.
19. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: учебник / А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. ‒ М.: Юнити-дана, 2015.

---