Файл: Мотивационные программы для сотрудников ресторана (на примере ООО «Нуга» ).pdf

Отрицательная - это различные замечания, выговоры и взыскания, пси­хологическая изоляция, перевод на нижестоящую должность и т.п. Причем все виды взысканий должны доводиться и объясняться всему коллективу, а не толь­ко конкретному индивиду.

Факторы мотивации персонала можно выделить следующие:

• потребность работать в успешной и известной компании. Здесь основ­ную роль играет престижность или «брэндовость предприятия», когда его ра­ботники гордятся тем фактом, что принимают активное участие в жизни органи­зации. Кроме этого, каждый сотрудник (а ключевые менеджеры обязательно) должен знать стратегию компании, и четко представлять ее будущее.
• увлекательная и интересная работа. Оптимальный вариант, когда хоб­би и работа - синонимы. Если рабочая деятельность сотрудника позволяет ему самореализовываться и приносит удовольствие, тогда работа индивида будет успешной и эффективной. Статус сотрудника, возможность его развития и при­обретения новых знаний, его участие в планировании задач предприятия играют здесь не последнюю роль.
• материальное стимулирование. Все виды премий, бонусов и, соб­ственно, зарплата являются составляющими этого фактор^[7].

Можно возразить, что в классике мотивационной теории - концепции иерархии мотивов Абрахама Маслоу - вторым уровнем является потребность в безопасности, т.е. в защищенности от физической, социальной и психологиче­ской опасности. А потребности лежат в основе мотивов. Да, это так, и никто не оспаривает права на жизнь понятия «мотивации избежание неудачи», но данный термин применим, если определять мотивацию как «систему факторов, детерми­нирующих поведение человека (мотивы, намерения, интересы, потребности, цели)», то есть в том случае, когда мы говорим о внутренней регуляции деятель­ности человека.

В нашем же случае, когда речь идет о практическом управлении челове­ческими ресурсами, под мотивацией понимается внешнее воздействие, призван­ное вызывать позитивные внутренние побуждения по отношению к своей рабо­те. А для того, чтобы создать позитивное внутреннее побуждение, заставить за­хотеть, нужно соответствующее позитивное воздействие.

Никто не говорит о том, что менеджер должен всегда улыбаться и про­щать подчиненным любые нарушения дисциплины, головотяпство, халатность и лень. Никто не говорит о том, что нельзя уволить нерадивого или бестолкового сотрудника. Но повторим еще раз: наказание - это средство подчинения, но не средство мотивации в ее текущем понимании.

---

Разумеется, будучи интуитивно неплохим психологом, начальник может с помощью своей той или иной негативной реакции на действия подчиненного, той или иной формы негативного воздействия на него инициировать побуждение работать более эффективно, может быть, даже более творчески.

Тем же путем можно пробудить скрытую потребность. Это возможно, если, например, сыграть на амбициях сотрудника, задеть чувство его професси­ональной гордости. Но это уже вопрос психологии общения. Едва ли можно с помощью такого воздействия создать ту мотивирующую организационную сре­ду, которая нами рассматривается в качестве основы высокопродуктивной рабо­ты сотрудников и возможной базы для дальнейшего формирования их самомо­тивации.

Как писал Фредерик Герцберг в статье «Еще раз о том, как вы стимули­руете сотрудников», «удар ниже пояса может заставить шевелиться, но никогда не создаст мотивации». Поэтому, по справедливому мнению Питера Друкера, «причиной нынешней заинтересованности и удовлетворенности является пони­мание того, что страх больше не выступает мотивацией... в индустриальном об­ществе».

В связи с вышесказанным, не отрицая практической роли отрицательной мотивации, мы предлагаем считать отрицательную мотивацию, состоящую «из системы наказаний и санкций», неприемлемой для формирования мотивирую­щей организационной среды и создания единой системы мотивации компании.

Материальная и нематериальная мотивация.

Здесь речь пойдет о самой существенной части мотивационной схемы - вознаграждениях. Вознаграждения, как известно, разделяются на материальные и нематериальные или, по классификации Ричарда Хендерсона, на компенсаци­онные или некомпенсационные. К компенсационным вознаграждениям относят­ся все виды монетарной оплаты (в форме денег, чеков, кредитных карт) и нату­ральной оплаты. Все остальные формы вознаграждений относятся к категории некомпенсационных. Понятно, что и те, и другие относятся к разряду внешних вознаграждений и в свою очередь могут служить основой для формирования вознаграждений внутренних.

Компенсационные вознаграждения.

Очевидно, что к этой категории вознаграждений относятся: зарплата, ее переменная часть, участие в прибыли, разовые премии, пособия, различные ком­пенсации, страховки, ссуды, планы покупки акций, опционов, предоставление корпоративного транспорта и т.д.

Оценочная оплата труда.

Для обеспечения работоспособности премиальной системы необходимо проделать те же шаги, что были перечислены выше при описании процесса фор­мирования переменной части заработной платы. Определение ключевых показа­телей эффективности не составит труда, если речь идет о количественных пока­зателях, которые легко измерить.

---

Дж.М. Иванцевич и А.А. Лобанов следующим образом классифицируют методы оценки эффективности работы:

• метод вынужденного выбора. Оценка производится на основе выбора из заранее подготовленного набора характеристик работника;
• описательный метод оценки. Оценивающий описывает преимущества и недостатки работника;
• метод управления по целям. Оценивающий описывает прошлую ре­зультативность труда оцениваемого работника на основании установленных в начале оцениваемого периода индивидуальных целей;
• метод оценки по решающей ситуации. Результативность труда оцени­вается на списке описаний «правильного» и «неправильного» поведения работ­ников в «решающих ситуациях», сгруппированных в рубрики в зависимости от характера работы;
• анкеты и сравнительные анкеты. Оценка по набору вопросов или опи­саний;
• шкала рейтингов поведенческих установок. Оценка по шкале ожидае­мого поведения по методике Смита и Кендалла;
• шкала наблюдения за поведением;
• метод классификации. Распределение работников поочередно от луч­шего к худшему по какому-нибудь общему критерию;
• сравнение по парам;
• метод заданного распределения. Оценка работников в рамках заранее заданного распределения оценок. Например, 10% «неудовлетворительно», 20% «удовлетворительно», 40% «вполне удовлетворительно», 20% «хорошо» и 10% «отлично».

Социальный пакет.

Еще одной формой компенсационного стимулирования является соци­альный пакет, который представляет собой не прямое денежное вознаграждение, а предоставляется, как уже отмечалось, «в форме товаров или услуг, предлагае­мых вместо денег, как некий эквивалент стоимости того, что предлагается или получается» (всевозможные виды страхования, обучения, медицинского обслу­живания, членство в спортклубах, организация отдыха, корпоративный транс­порт или компенсация использования общественного транспорта, мобильная связь, питание и т.д.).

На основании исследования передового зарубежного и отечественного опыта И.К. Макарова выделяет пять подходов к распределению социальных льгот.

Первый подход - традиционный: все сотрудники, независимо от статуса, стажа, вклада в дела компании, получают одинаковый набор льгот и компенса­ций.

Второй подход - гибкий: работники сами выбирают из широкого набора льгот те, которые им нужны на определенную сумму, соответствующую их должности.

Третий подход: сотрудник получает материальную компенсацию льгот в виде прибавки к зарплате и может распоряжаться ею по своему усмотрению. Четвертый подход - дифференцированный: размер социального пакета опреде­ляется категорией сотрудника, его стажем и личным вкладом в конечные резуль­таты деятельности организации.

---

Пятый подход: совместное (компания и сотрудник) долевое финансиро­вание социальных программ с правом сотрудника выбирать программы.

Другие формы компенсационных вознаграждений.

Существует множество других форм немонетарных компенсационных вознаграждений: от оперативных (ценные подарки, подарочные сертификаты в рестораны, магазины, SPA-салоны, спортивные клубы; абонементы в бассейн, туристические сертификаты, путевки и т.д.) до долгосрочных (например, опци­онные программы). Эти формы будут показаны при рассмотрении практическо­го примера мотивационного инструментария (единой системы мотивации)^[8].

Некомпенсационные вознаграждения.

Все, что не входит в компенсационный пакет, относится к некомпенса­ционным вознаграждениям. Иными словами, любое внешнее воздействие «на интеллектуальное, эмоциональное и физическое благополучие наемного работ­ника» и не охватываемое «специально оговариваемым покрытием в рамках ком­пенсационной системы, представляет собой часть системы некомпенсационных вознаграждений».

Глава 2 Оценка действующей системы мотивации труда персонала ООО «Нуга»

2.1 Организационно –экономическая характеристика ООО «Нуга»

Общество с ограниченной ответственностью «Нуга» (далее - ООО «Нуга») зарегистрировано 13 октября 2016 года ИФНС по Зато Северск Томской области.

Основные виды деятельности ООО «Нуга»: деятельность ресторанов и кафе (55.30).

К организационным документам ООО «Нуга» (кафе «Picanto») относятся: учредительный договор, устав предприятия, положение о кафе «Picanto», штатное расписание работников, должностные инструкции работников, договора, правила внутреннего распорядка и другие.

На рисунке 3 представим организационную структуру управления ООО «Нуга» (кафе «Picanto»).

Рисунок 3. Организационная структура управления ООО «Нуга» (кафе «Picanto»)

ООО «Нуга» (кафе «Picanto») имеет линейно-функциональную организационную структуру управления.

---

ООО «Нуга» (кафе «Picanto») является малым предприятием, поэтому такая организационная структура управления приемлема для данного предприятия.

На основе разработанной организационной структуры на предприятии ООО «Нуга» (кафе «Picanto») утверждены должностные инструкции, составлено штатное расписание, в котором предусматривается численность работников, количество структурных подразделений.

Структура и штатная численность персонала ООО «Нуга» представлена в таблице 2.

Таблица 2

Структура и штатная численность персонала ООО «Нуга»

Наименование структурного подразделения	Штатная численность, чел.	Удельный вес, %
Административно-управленческий персонал, всего	4	8,9
- директор	1	2,2
- заместитель директора	1	2,2
- управляющий предприятием	1	2,2
- главный бухгалтер	1	2,2
Специалисты, всего	8	17,8
- бухгалтер	2	4,4
- администратор зала	1	2,2
- шеф-повар	4	8,9
- программист	1	2,2
Основные рабочие, всего	24	53,3
- бармен-кассир	2	4,4
- официанты	6	13,3
- повара	16	35,6
Вспомогательные рабочие, всего	9	20,0
- охрана	3	6,7
- уборщица	2	4,4
- кухонные работники	2	4,4
- доставщики готовой продукции	2	4,4
Всего работников	45	100,0

На балансе предприятия ООО «Нуга» находиться кафе «Picanto» общей площадью 124 кв.м., а также организована доставка на дом суш, пиццы и бургеров (заявки на доставку продукции на дом, производиться по телефону или на сайте предприятия ).

ООО «Нуга» (кафе «Picanto») находиться по адресу: 636013, область Томская, Северск, улица Славского, д. 20А. ТЦ «СЛАВНЫЙ» (2ой этаж).

Основное меню ООО «Нуга» (кафе «Picanto») это итальянская и японская кухня: роллы, суши, пицца, горячие блюда, салаты, бургеры, напитки, десерты и другое.

Средний чек ООО «Нуга» (кафе «Picanto») - 730 руб.

На предприятии ООО «Нуга» (кафе «Picanto») действуют разные акции и скидки, например:

---