Файл: Проектный офис, принципы и этапы формирования (Характеристика понятий «проект» и «проектный офис»).pdf

В начале 70-х годов были созданы первые, достаточно прогрессивные для того времени программные комплексы, в функции которых входило выполнение временного и стоимостного анализа, а также решение задач распределения ресурсов.

В период 80-х годов, основываясь на системном подходе, была разработана концепция программно-целевого управления. Данная концепция являлась стопроцентным аналогом управления зарубежными проектами.

Период начала 90-х знаменуется в истории России вхождением в мировое членство проектного управления – все тенденции, существующие к тому моменту в мире в сфере управления проектами, начали в полной мере проявляться в России^[8].

Сегодня управление проектами занимает особое положение во всех развивающихся и развитых странах, является признанной методологией инвестиционной деятельности.

2.2.Зарубежный опыт управления проектами

Стартом развития методов проектного управления считается появление и повсеместное распространение работ «отца научного менеджмента» Генри Лоуренса Гантта, что произошло в 1917 году.

Затем значительными работами в области улучшения эффективности реализации проектов – разработки матричной организационной структуры – стали труды американского деятеля Робина ванн Гулика.

40-е года прошлого столетия характеризуются неразвитостью проектной деятельности и их реализацией в системе линейных организационных структур. Данный этап характеризуется такой особенностью, как переход проекта от руководителя к руководителю. Заказчику было сложно получить нужную информацию о реализации проекта, поскольку для получения актуальной информации ему нужно было найти руководителя, который в данный момент управлял проектом.

В 50-х годах XX тема управления проектами получила признание и широкое применение в большей части вооружений и аэрокосмических разработках НАСА.

Период 60-х гг. характеризуется осознанием руководителей частного бизнеса необходимости внедрения проектного управления. Потребность руководства в применении новой организационной структуры ощущалась все заметнее с постановкой более сложных задач. Однако управление проектами было неформальной деятельностью организаций.

В 70-х – начале 80-х гг. XX в. некоторые организации поняли важность проектно-ориентированного подхода в управлении проектами поскольку увеличивались и масштабы и сложность реализуемой деятельности, стало сложно решать вопросы в рамках существующей неадаптированной под реальные условия системы традиционного управления проектами.

В период 90-х гг. основная масса представителей бизнеса осознала важность применения проектно-ориентированного управления в своей деятельности и обеспечения конкурентоспособности операционной деятельности.

Сегодня в сфере управления проектами наибольшее внимание уделяется внедрению обмена информацией внутри сети, совершенствованию методик и инструментов проектного управления.

3.Управление проектами на примере Томского государственного университета

Проектная деятельность может быть внедрена в организациях, занимающихся самыми различными видами деятельности – в производственной сфере, добывающей промышленности, инвестиционной деятельности и многих других сферах. Поскольку специфика работы каждой организации, предприятия – уникальна, справедливо сделать вывод о том, что и одинаковых офисов по управлению проектами, этапов их разработки и специфике работы быть не может.

Поэтому, в рамках курсовой работы будет рассмотрен пример проектного офиса крупной образовательной организации – Томского государственного университета.

​​​​​​​3.1.Общая характеристика деятельности учреждения

Стратегической целью Университета является формирование на базе ТГУ, как классического исследовательского университета, научно-образовательного, инновационного, культурного центра, оказывающего геополитическое влияние на Евразийском континенте и входящего в число ведущих университетов мира.

Национальный исследовательский Томский государственный университет вошел в число ведущих вузов страны, чьи программы повышения международной конкурентоспособности и потенциала получили высочайшую оценку Совета по повышению конкурентоспособности ведущих университетов Российской Федерации среди ведущих мировых научно-образовательных центров.

Министерство образования и науки РФ озвучило названия 15 вузов России, которые стали победителями конкурсного отбора на право получения специальной субсидии. Поддержка государства направлена на реализацию мероприятий, которые будут способствовать продвижению вузов в международных рейтингах.  В соответствии с указом президента, к 2020 году не менее пяти российских университетов должны войти в сотню лучших в мире, не менее 15 – в ТОР-200. Общий бюджет проекта составит 9 млрд. руб.

Вузовские программы повышения конкурентоспособности должны обеспечить:

• формирование кадрового резерва руководящего состава вузов и привлечение на руководящие должности специалистов, имеющих опыт работы в ведущих иностранных и российских университетах и научных организациях;
• привлечение в вузы молодых ученых, имеющих опыт работы в ведущих иностранных и российских университетах и научных организациях;
• интенсификацию международной и внутрироссийской академической мобильности научно-педагогических работников;
• совершенствование деятельности аспирантуры и докторантуры;
• внедрение образовательных программ, реализуемых совместно с ведущими иностранными и российскими университетами;
• привлечение студентов ведущих иностранных университетов для обучения в российских вузах, в том числе путем реализации партнерских образовательных программ с иностранными университетами и ассоциациями университетов;
• проведение научно-исследовательских работ по программе фундаментальных научных исследований в Российской Федерации, в том числе с привлечением к их руководству ведущих иностранных и российских ученых^[9]

• 3.2.Характеристика проектов, реализуемых в рамках университета

Программа повышения конкурентоспособности среди ведущих мировых научно-образовательных центров имеет решающее значение для стратегии университета, затрагивая практически все аспекты его деятельности. Данная Программа не заменяет собой общую Программу развития ТГУ и другие стратегические документы, а гармонично дополняет ее, фокусируясь на интернационализации и признаваемых на международном уровне научных достижениях, а также диверсификации источников доходов ТГУ. Показатели, которыми Университет намерен измерять свое продвижение к цели Программы, представлены в логике ведущих мировых рейтинговых служб, т.е. основаны на объективной, профессиональной оценке качества научных достижений (peer review) и открытости, а также постоянном усвоении лучшей мировой практики через интернационализацию и сотрудничество, через партнерские сети.

Стратегическая цель Программы повышения конкурентоспособности – формирование на базе ТГУ, как классического исследовательского университета, научно-образовательного, инновационного, культурного центра, оказывающего геополитическое влияние на Евразийском континенте и входящего к 2020 г. в число ведущих университетов мира.

В целях выполнения данной программы сформулированы так называемые стратегические инициативы, подразумевающие под собой направления, в которых Университет развивается. В рамках каждой инициативы реализуется группа проектов. Рассмотрим данный вопрос более подробно.

Стратегическая инициатива № 1 «Формирование портфеля программ и интеллектуальных продуктов вуза, обеспечивающих международную конкурентоспособность» предусматривает создание системы формирования и международной аккредитации междисциплинарных, совместных, сетевых образовательных и исследовательских программ и интеллектуальных продуктов, обеспечивающих работу с обучающимися различного уровня подготовки, возраста, образовательной и культурной.

Стратегическая инициатива № 2 «Привлечение и развитие ключевого персонала вуза, рост качества исследовательского и профессорско-преподавательского состава («Кадры новой формации»)» предполагает создание системы развития кадрового потенциала университета в соответствии с требованиями экономики знаний.

Стратегическая инициатива № 3 «Привлечение в ТГУ талантливых студентов и аспирантов» предполагает развитие системы выявления, профориентации и поддержки талантливых студентов и аспирантов.

Стратегическая инициатива № 4 «Реализация моделей и практик успешных международных исследовательских университетов по эффективному развитию исследовательской деятельности» предполагает реализацию моделей и практик успешных международных исследовательских

университетов по эффективному использованию ресурсов.

Стратегическая инициатива № 5 «Построение системы управления Университетом и системы управления изменениями» предполагает осуществление институциональных изменений организации научно- исследовательской и образовательной деятельности.

Стратегическая инициатива № 6 «Повышение привлекательности Университета и города Томска для усиления конкурентоспособности» включает формирование и развитие открытой научно-образовательной и инновационной среды.

Стратегическая инициатива № 7 «Развитие внутренних сервисов, обеспечивающих эффективную реализацию мероприятий дорожной карты» создание условий для формирования креативной личности, готовой участвовать в производстве и распространении знаний.

​​​​​​​3.3.Организация управления проектами в Томском государственном университете

Процесс управления проектами в Томском государственном университете осуществляется в соответствии с Положением об организации управления проектами в ТГУ ^[10].

Данное Положение дает определение понятию «проект».

Итак, проект – комплекс процессов, состоящих из скоординированных и управляемых задач с начальной и конечной датами, предпринятых для достижения нового результата в рамках Стратегической Инициативы. Достижение цели проекта требует получения результатов, соответствующих определенным заранее требованиям, в том числе ограничения на получение результатов, таких как время, деньги и ресурсы. Проект может быть направлен на выполнение одного мероприятия в рамках стратегической инициативы, а может охватывать несколько в рамках выполнения одной задачи.

Целями процесса управления проектами являются:

• обеспечение максимально эффективной организации работ по проекту для достижения запланированных результатов с учетом заданных ограничений по ресурсам и срокам;
• обеспечение контроля достижения целей на уровне Программы.

В рамках процесса управления проектами решаются следующие задачи:

• обоснование целесообразности проектов, оценка и обоснование затрат; обоснование привлечения сторонних организаций для реализации проектов; планирование работ по проектам; организация работ по реализации проектов;
• построение эффективной организационной структуры управления проектами;
• минимизация возможных рисков достижения запланированных результатов;
• контроль и решение возникающих проблем проектов Программы;
• контроль исполнения бюджетов проектов Программы;
• управление изменениями в проектах Программы;
• организация коммуникаций в рамках проектов Программы;
• контроль качества результатов проектов Программы;
• мотивация участников проектов Программы.

Перечень основных участников процесса реализации и управления проектами с указанием их функций и ответственностей приведен ниже:

Ректор Университета визирует приказы (или иные локальные нормативные акты) о запуске, организации проектов и завершении проектов.

Проректор по Программам развития контролирует достижение целей Программы, отвечает за сроки и бюджет Программы; отчитывается по результатам Программы перед Наблюдательным Советом ТГУ и Минобрнауки РФ; контролирует сводный план Программы; представляет консолидированную отчетность по Программе в МОН; интегрирует решения коллегиальных органов управления Программой.