Файл: Проектная структура (Организационная структура управления проектами).pdf

Введение

Актуальность исследования. В настоящее время в России происходят масштабные изменения в политике, экономике, управлении. Все эти процессы можно представить как совокупность экономических, социальных, организационных, технических проектов. Усилившаяся конкуренция не только на внешнем рынке, но и в свете последних событий на внутреннем рынке становится зависимой от степени удовлетворения клиентских потребностей. И здесь требуется особый подход и таким подходом является управление проектом.

В целом проект объединяет различные виды деятельности у которых имеются общие признаки: определенные конечные цели и конкретные результаты; взаимосвязанные действия и их скоординированное выполнение; ограниченность во времени. Проекты в условиях рыночной экономики довольно разнообразные и могут быть представлены следующей классификацией - мегапроекты, мультипроекты, монопроекты с соответствующей организационной структурой управления ими. Управление проектом можно в свою очередь представить как методологию организации, планирования и координации человеческих и материальных ресурсов в течении всего жизненного проектного цикла.

Целью данной работы является изучение организационной структуры управления проектами, для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты организационной структуры управления;

- провести анализ формирования организационной структуры проекта.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области бизнес планирования, материалы периодических изданий и сети Интернет.

Глава 1 Теоретические аспекты организационных структур управления проектами

1.1 Организационная структура управления проектами

Проект и соответственного его реализация является сложной системой, где непосредственно сам проект выступает как управляемая подсистема, а управляющей подсистемой будет управление проектом. Исходя из этого, можно сделать вывод, что без четкой организационной структуры в управлении проектами не обойтись. Для эффективного управления проектами вся система должна быть хорошо структурирована.

В современном мире действуют достаточно сильные факторы, обуславливающие необходимость применения инструментов управления проектами для решения проблем и расширения возможностей развития бизнеса. Проекты обычно являются составной частью деятельности достаточно крупных организационных структур. Результаты реализации проектов направлены на достижение целей организаций-заказчиков. Исполнение проекта может осуществляться в рамках одной или нескольких организаций-исполнителей. В любом случае концепция и организационная структура проекта должны быть согласованы со стратегическим планом развития организации-исполнителя и структурой организации производства в ней.[1]

Соответственно, организационная структура будет являться одним из наиболее важных механизмов управления проектами. Она представляет возможность реализовывать совокупность процессов и функций, которые необходимы для достижения целей поставленных перед проектом. Организационная структура основа формирования и работы команды проекта.

Организационная структура управления проектами представляет собой внутреннее устройство всей системы управления и показывает взаимоотношения между структурными подразделениями (на внутреннем этапе) и взаимосвязь объекта управления с внешней средой. Структура проекта организует связи и отношения между ее элементами, необходимые для эффективного осуществления процесса управления проектом.

В современных условиях при существовании классического подхода к организационным структурам есть множество структур которые отражают различные подходы к принципам построения организационных структур управления проектами в свете того на какой рынок они рассчитаны: топливно-энергетический комплекс и нефтепереработка, обеспечение населения медикаментами и продовольствием, военно- промышленный комплекс, жилищное строительство, транспорт и связь, сельскохозяйственная отрасль, наука и т.д.

Таким образом, методика формирования организационных структур управления проектами может разниться от сферы деятельности основываясь на традиционной организационной схеме взаимодействия непосредственно всех участников проекта (рис.1.1).

Рис. 1.1 Традиционная организационная схема взаимодействия участников проекта

Данная схема взаимодействия между участниками является традиционной и сложилась еще в советский период, используется так же в некоторых международных проектах. В частности на сегодняшний день за рубежом распространена схема так называемого «проектного управления». Она отражает организационно-структурное воплощение подхода к управлению проектами. Под проектным управлением понимают совокупное управление всеми трудовыми, финансовыми, материальными и энергетическими ресурсами, требуемыми для обеспечения процессов проектирования и строительства объекта в указанный срок, в пределах запланированной сметной стоимости и с заданным качеством.

1.2 Виды проектных организационных структур

В проектной структуре для решения конкретной задачи создается специальная рабочая группа, которая после завершения работы над проектом распускается.

Одной из важных проблем, возникающих в организационных структурах, построенных по принципу проектного управления, является распределение функций между так называемыми проектными и организационными уровнями управления, иными словами, требуется решение вопроса о том, какую часть управления центр может без ущерба для дела передать вниз, на проектный уровень, и выполнение каких функций остается на верхнем уровне.

Существуют разные организационные структуры управления проектами, каждая из которых имеет свое предназначение. В процессе развития рыночных отношений недостатки организационной структуры в первую очередь сказываются на снижении конкурентоспособности предприятий. Содержание проекта в первую очередь определяет его структуру с позиции его внутреннего устройства. Пример организационной структуры на основании которой строятся более сложные структуры управления проектами представлен на рис. 1.2.

Рис. 1.2 Наглядный пример организационной структуры управления проектами

Организационных структур управления существует, как упоминалось ранее достаточно много: функциональная, матричная, проектно-ориентированная (целевая), дивизиональная, гибридная, проектно-функциональная и другие. Но в управлении проектами выделяют три основных типа организационных структур: функциональную, матричную и проектно-ориентированную.

Эффективность использования той или иной организационной структуры зависит от содержания проекта, которое представляет собой совокупность целей, задач и результатов. Содержание проекта не всегда требует исключительной горизонтальной интеграции, очень часто оно предполагает функциональную структуру.[2]

На сегодняшний день управление проектами неотъемлемая часть экономического развития как регионов, так и страны в целом. Примеров их успешной реализации достаточно много. Можно представить такие глобальные проекты реализованные в преддверии Зимних Олимпийских игр 2014г., относящиеся к проектам «Зеленые мега проекты России и СНГ 2013 - 2017» - Олимпийский парк г.Сочи, Прибрежный кластер, Транспортная инфраструктура; Спутниковая базовая станция на Южно-Тамбейском газоконденсатном месторождении; Проект «Сколково» и другие. У каждого из реализованных проектов своя организационная структура подходящая непосредственно для заказанного проекта, но методический подход к каждому проекту основывается на стандартных принципах, требуемых для реализации проекта. К ним относятся: методы принятия управленческих решений; специфическое разделение труда (зависит от предложенной организационной структуры); экономического анализа и экономических методов; координации между внешними и внутренними связями; бюджетом проекта; сроком реализации проекта; техническими возможностями.

В настоящее время в регионах стали актуальны проекты, приходящие в них через инвестиционные вложения. Очевидно, большой бизнес «развернулся» в сторону периферии. Так в регионах появляются для них большие возможности.

Соответственно, методология эффективного управления региональными проектами должна иметь стратегический характер в соответствии с комплексным развитием отраслевой и социальной инфраструктур территорий. [3]

Исходя из этого можно предположить, что целесообразно усовершенствовать фактор положительного влияния государственных органов на экономическое развитие с помощь ю управления проектами и привлечения инвестиций.

В современной методологии планирования управления инвестиционными проектами различают три подхода: проектно-плановый, программно-целевой и проблемно- ориентированный. При этом проектно-плановый подход характеризуется точностью планирования, способностью разрабатывать прогнозы развития потребительских рынков на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективы. Программно-целевой подход определяет цели и возможности достижения эффективности программы, проблемно-программно-ориентированный подход позволяет выделить проблему и выбрать методы ее решения. Данные подходы в чистом виде практически не используются, в региональном управлении присутствуют гибридные варианты проектного финансирования. [4]

В качестве универсальной организационной структуры управления проектами, можно предложить схему проектно-ориентированного подхода рис. 1.3., которая в свою очередь будет соответствовать критериям мега проектов и в то же время подходить для небольших региональных проектов. Одним из принципов данного подхода является формирование команд, относительно независимых от основной организационной структуры предприятия.

Рис. 1.3 - Принципиальная схема процессно-ориентированного подхода организационной структуры управления проектами

На взгляд автора, данная организационная структура является универсальной, гибкой и адаптивной к окружающей среде. На сегодняшний день любой проект зависит от экономических и даже в большей степени политических факторов и соответственно, структура управления проектами должна мгновенно перестраиваться в зависимости от происходящих в мире событий. При этом она должна быть устойчивой и достигать поставленной цели несмотря на внешние обстоятельства.

1.3 Управленческий труд в управлении проектом

Большое значение в управлении проектами имеет сотрудничество. Это основа любого взаимодействия на всех уровнях управления [4]. Привлечение команды проекта к принятию решения - стиль управления, который, тем не менее, ставит руководителя в более трудные условия. Трудность состоит в том, будет ли руководитель лидером в принятии управленческого решения после сотрудничества, когда он разделит ответственность с группой. Для того, чтобы остаться лидером при сотрудничестве, руководитель должен уметь эффективно реализовывать функции инициатора, представителя (ведение переговоров, представление интересов коллектива), примера для подражания и источника энергии, энтузиазма и позитива. На более низком уровне руководства авторитет завоевывается непосредственной работой, профессиональными навыками. На более высоком уровне руководитель завоевывает авторитет, благодаря опыту и эффективности управленческих решений, при этом его конкретная работа не видна. Для руководителя важным является использовать все принципы мотивации труда. Для мотивации сотрудников, руководитель должен изучить и проанализировать мотивационную структуру личности каждого своего подчиненного. И использовать те стимулы, которые являются значимыми для отдельно взятого сотрудника. Исходя из чего, можно выделить еще одну особенность труда руководителя проекта - умственный характер труда [1].

Руководитель проекта должен управлять не только процессами проекта, но и поддерживать благоприятный морально-психологический климат команды проекта, эффективно управлять коммуникациями и информацией. В отличие от руководителя организации, где достаточно выработать единую стратегию управления, систему мотивации и организации деятельности, в каждом новом проекте руководитель должен организовывать работу команды и систему мотивации, нацеленную на результат, именно данного проекта Задача руководителя проекта состоит в поддержании баланса между тремя сторонами: проект, команда и личность. Поэтому мотивация проектной команды важная составляющая управленческого труда в проекте [5].

При этом эффективность работы руководителя проекта во многом определяется стилем руководства. Чаще всего в своей работе руководитель использует не один конкретный стиль управления, а сочетание нескольких стилей. Это зависит от ряда факторов: текущее состояние проекта, организационная культура, сотрудников, которые входят в проектную группу, и даже страны, в которой реализуется проект.