Файл: Процесс построения модели управленческого решения (Обоснование необходимости принятия управленческих решений в целях повышения эффективности деятельности предприятия).pdf

Важная роль принадлежит качеству решения, которая выражается через его экономичность и своевременность. Экономичность решения характеризуется эффективностью использования привлеченных в оборот трудовых, материальных, финансовых и других ресурсов производства, а своевременность - соотношением между временем возникновения проблемы и время принятия решения. Качество управленческого решения определяет конечные результаты управления [14, c. 80].

По значимости и временным параметрам управленческие решения подразделяются на текущие, которые принимают для решения проблем, возникающих непосредственно в процессе производства, и стратегические, имеющие целью решения перспективных проблем [11, c. 32].

Таким образом, управленческое решение - это творческий процесс мышления субъекта управления, в результате которого определяется, какие меры нужно осуществить в данной фактической производственной ситуации или в ситуации, предполагается, для решения определенной проблемы и получения желаемого результата [11, c. 54].

1.2. Принципы разработки управленческих решений

В процессе разработки и принятия управленческих решений следует учитывать также необходимость соблюдения общих принципов управления. Важнейшие из них: оптимальное распределение функциональных обязанностей работников аппарата управления; рациональное делегирование полномочий и ответственности; единоначалие и коллегиальность управления; конкретность и индивидуальность ответственности; оперативность руководства; эффективность управления; научный характер управления [9, c. 102].

В соответствии с общими принципами управления управленческое решение должно отвечать определенным требованиям, а именно:

• быть научно обоснованным, то есть формироваться с учетом объективных закономерностей - технологических, экономических, организационных особенностей объекта, влияние на деятельность которого будет оказывать решение;
• быть целеустремленным, то есть точно соответствовать целям, которые поставлены перед объектом управления или перед его отдельным подразделением;
• быть количественно и качественно определенным, то есть обязательно содержать конкретные количественные показатели и математические расчеты по результатам осуществления решения, а также детальное качественное описание тех его аспектов, которые не могут быть выражены количественно [11, c. 112];
• быть правомерным, то есть не противоречить действующим законам, ведомственным приказам, нормам, стандартам, инструкциям и другим нормативным документам;
• быть оптимальным, то есть обеспечивать такой вариант решения, который бы отвечал экономическому критерию эффективности - получению максимальных результатов с наименьшими затратами при соблюдении всех других аспектов управленческого процесса;
• быть своевременным, то есть вкладываться в заранее определенные сроки подготовки, доведение решений до конкретных исполнителей и контроля их выполнения;
• быть комплексным, то есть учитывать все аспекты управления;
• быть гибким, то есть немедленно реагировать на изменения конъюнктуры, экономического окружения;
• быть полностью оформленным, то есть содержать исчерпывающие определение конкретных способов осуществления задачи, необходимых ресурсов, сроков выполнения, состав исполнителей, порядка их взаимодействия, правомерности документов [8, c. 112].

Соблюдение всех требований, предъявляемых к управленческим решениям, является необходимым для обеспечения их конкретности, надлежащей информативности, а также для четкого распределения обязанностей по их выполнению. Если управленческое решение соответствует требованиям, тогда обеспечивается возможность его выполнения и осуществления целей управления объектом [6, c. 64].

Для принятия эффективных управленческих решений необходимы следующие условия: право принятия, полномочия, обязательность, компетентность, ответственность [12, c. 113].

Право принятия решений определяет сферу деятельности конкретных менеджеров по принятию соответствующих решений. Определенными правами по принятию решений наделены все менеджеры, но каждый из них или их соответствующие группы могут принимать только конкретные решения. Общие решения вправе принимать только линейные руководители [1, c. 87].

Полномочия характеризует границу между группами менеджеров при принятии решений. Например, начальники цехов не могут принимать решения, которые, в соответствии с должностными обязанностями, может принимать только директор предприятия [6, c. 44].

Обязательность есть способностью объективно осознавать необходимость принятия решения согласно сложившейся ситуации. Требует от менеджера неизбежного принятия решения, если этого требуют обстоятельства.

Компетентность характеризует умение менеджера принимать адекватные реалиям, квалифицированные, обоснованные решения.

1.3. Процесс разработки и принятия управленческих решений

Рациональность управленческих решений находиться зависимости от технологического процесса их подготовки и принятия. Американский ученый С. Янг утверждает, что процесс выработки рациональных решений охватывает десять этапов:

1. Определение главных целей организации.

2. Выявление проблем, которые могут возникнуть в процессе достижения поставленных целей.

3. Проведение анализа проблем и выяснения их особенностей.

4. Поиск вариантов решения проблемы.

5.Оценки альтернатив решения проблемы и выбор оптимальной из них.

6.Согласование решений в организации.

7.Утверждение решения.

8.Подготовка решения к реализации.

9.Управление реализацией решения.

10.Проверка эффективности решения [8, c.22].

Такой метод принятия управленческих решений следует применять к общим решениям, перспективным решениям, а так же решениям на верхнем уровне. Однако, этот метод имеет недостатки: первый этап – определение главных целей организации – является функцией планирования и реализуется до принятия управленческого решения [11, c. 32]. Так же описанный метод не в достаточной мере выделяет идею оптимизации управленческих решений.

Оптимальный вариант процесса выработки рациональных управленческих решений охватывает следующие этапы:

1. Возникновение ситуации, требующей принятия решения (появление необходимости формализации методов менеджмента).

2. Сбор и обработка информации о разработанных методах менеджмента.

3. Выявление и оценка альтернатив, заложенных в разработанных методах менеджмента.

4. Подготовка и оптимизация управленческого решения, которое принимается (выбор альтернативы).

5. Принятие управленческого решения (узаконивание альтернативы).

6. Реализация управленческого решения и оценки результатов [15, c 69].

Каждый этап реализуется через соответствующие звенья. Такая технология выработки управленческого решения является логическим продолжением процесса менеджмента, поскольку принятые управленческие решения завершают процедуры формирования инструментов воздействия управляющей системы на управляемую [4, c. 45].

Теория и практика проблем, возникающих в ходе управленческой деятельности, выработали общую логическую последовательность процессов их решения.

1. Идентификация и определение проблемы. Исходным моментом выработки решения считается возникновение ситуации, которая требует его принятия. Это - этап осознания проблемы: признается несоответствие существующего состояния системы управления прогнозируемом, а поэтому возникает необходимость во внесении определенных коррективов. Главная задача данного этапа - оценить потребность в принятии нового управленческого решения. На этом этапе приемлемыми средствами являются: теория выборочного метода; корреляционный и факторный анализ; экспертные оценки; физическое и математическое моделирование лабораторные эксперименты.

2. Подготовка необходимой информации. Подготовка и принятие управленческого решения предполагает, прежде всего, сбор и обработку необходимой информации, играет определяющую роль в формировании решения. Своевременное получение, обработка и передача достоверной и достаточно полной информации позволяет принимать взвешенные управленческие решения, совершенствовать внутренние и внешние системные связи и, как следствие, обеспечивать приемлемую эффективность управленческих решений [5, c. 43].

3. Генерирование альтернативных вариантов решения проблемы. Одной из характерных черт управленческого процесса является многовариантность путей перехода системы из одного состояния в другое или возможность принятия большого количества различных решений по одной и той же проблемы. Варианты и их оценка важнейшими условиями эффективности управленческого решения, определяется через отношение степени достижения поставленных перед системой целей к затратам на их реализацию [4, c. 112].

4. Определение критериев. Выдвижение и утверждение по возможности непротиворечивых критериев внутренней (с точки зрения данной организации) и конечной (общественной) целесообразности тех или иных действий управленческой системы. Рассуждения о достижении определенных задач должны согласовываться с соответствующими критериям решения. Ими могут быть политические, социальные, экономические критерии эффективности [7, c. 91]. Данный этап касается оценочного аспекта проблемы. Критерии применяются для оценки последствий, а не альтернатив. Можно выделить следующие основные критерии: законность, политическая приемлемость, экономическая целесообразность, пригодность к воплощению в жизнь, возможность усовершенствования.

5. Анализ возможных последствий. Требует ответа на три важных вопрос: оправданы затраты на реализацию программы? нужна специальная подготовка (обучение, тренировки) персонала для его выполнение? достаточны имеющиеся ресурсы? [2, c. 44] Альтернативы предлагают не только различные, а порой прямо противоположные выходы из проблемной ситуации. Поэтому субъект управления, прежде чем выбрать единственный вариант, должен сравнить альтернативы, оценить их, выявить положительные и негативные аспекты, проанализировать возможные последствия, которые будут вытекать из этих альтернатив. Для такого анализа целесообразно принимать принципиально различные варианты, каждый из которых должен рассматриваться в определенной взаимосвязи как с другими вариантами, так и с другими проблемами, которые решаются.

6. Принятие (выбор) решение. Это - творческий процесс выбора из числа возможных альтернатив единого решения, которое принимается к исполнению. Для процесса принятия управленческих решений характерны многогранность и сложность взаимовлияний социальных, экономических, политических и технических факторов и информации, а потому главная роль в поиске оптимального или приемлемого решения отводится человеку. Решение - не просто элементарное логическое обобщение информации, а продукт творческого мышления, интуиции и фантазии человека. Формальные методы и технические средства используются ею в процессе принятия решений как вспомогательные инструменты [3, c. 32]. Поэтому процесс принятия решение - всегда волевой акт, социальное действие, которая выражает не только потребности и интересы личности и отражает интересы определенных социальных сил в обществе, но и реализует эти социальные интересы.

7. Доведение управленческих решений до исполнителей. Важной требованием на этом этапе является оперативность доведения содержания решения до непосредственных исполнителей и обеспечение его исполнения [7, c. 102]. Определяются способы и формы передачи решения; определяется время, необходимое на его передачу; уточняются способы и средства поддержания связи и порядка взаимодействия исполнителей. Правильно довести решение до исполнителей - избрание наиболее соответствующего вида оформления решения в команду (приказ, распоряжение, решение, постановление) и изложения его так, чтобы исполнитель уяснил проблему и видел цель, а также всю структуру проблемы, решается в целом, и свое место в ней.

8. Организация выполнения решений. После обнародования решения исполнители с учетом полученных основных указаний разрабатывают детальные планы и программы действий. В них выделяют отдельные задачи, назначают ответственных, определяют сроки выполнения. Наличие в организации четкого распределения и координации функций, действующих регламентов и процедур управления - составляющие успеха в их исполнении. Важной частью этого этапа является обеспечение деятельности исполнителей [1, c. 102].

9. Контроль распространяется как на итоги, так и на ход реализации управленческих решений. Принципиальным требованием к эффективному функционированию системы управления является объективность контроля. В процессе контроля за действиями исполнителей руководитель должен установить: достигнута запланированная решением цель, то есть, выполнено решение полностью, частично или не выполнены, в какой части не выполнены; если цель достигнута, то был процесс ее достижения лучшим (оптимальным), или соответствовали методы и средства ее достижения требованиям законодательства. Если цель не выполнена, то необходимо установить, какие основные причины этого, в какой части они зависели от исполнителей, а в какой - от правильности и обоснованности самого принятого решения.

10. Оценка решения и полученных результатов. Оценки успехов и неудач должна быть дифференцирована в соответствии с их влиянием на ход (а не только на результат) дела. Анализ и обобщение опыта - главный путь к самообучения и совершенствования системы государственного управления.

Главное значение этой стадии управленческого процесса заключается в установлении обратной связи от реализации решения к предыдущим аналитическим и директивным стадиям, а именно - к поиску новых альтернатив, изменениям условий постановки проблемы, коррекции решений и даже просмотра поставленной цели, оценки эффективности выполнения решения.