Файл: Технологии создания управленческих команд (Руководитель и его роль в командообразовании ).pdf

Большинство специалистов говорят, что команды развиваются, как и младенцы, в первые месяцы своей жизни. Одна из наиболее распространенных моделей включает пять стадий, проходя через которые группы становятся эффективными командами:

Первая стадия это формирования, начальной стадии работники знакомятся друг с другом, входят в контакт вникая в масштаб проекта.

8

Они приступают определять базисные принципы, стремясь установить, какое действия оптимально как сравнительно проекта (какую значимость они обязаны исполнять, какие ожидания сравнительно качества проекта), таким образом также во межличностных отношениях (кто именно на самом деле несет ответственность). Данная стадия заканчивается, если сотрудники начинают чувствовать себе частью группы.

Вторая стадия- это стадия смятения. Как видно из названия, эта стадия отмечена высокой степенью внутренних противоречий. Работники согласны с тем, что они являются частью проектной группы, но сопротивляются ограничениям, которые проект и группа налагают на их индивидуальность. Возникает противоречие по поводу того, кто будет руководить группой и как будут приниматься решения. Когда это противоречие разрешается, лидерство руководителя проекта становится признанным, и группа переходит на следующую стадию.

Третья стадия это нормализация. На 3ей стадии развиваются тесные взаимоотношения, и группа демонстрирует сплоченность. Эмоции товарищества и единой ответственности за проект увеличиваются. Данная стадия считается завершенной, когда состав группы закреплена, и группа выковала единую концепцию надежд и критериев сравнительно того, как ее члены должны совместно работать.

Четвертая стадия это выполнение. На данном этапе все согласны, что структура фирмы полностью функциональна. Группа завершила переход от знакомства и выяснения того, как она будет работать, к достижению целей проекта.

Пятая стадия Роспуск. Для временных рабочих групп стадия является последней в их развитии. Однако для проектных команд есть еще и предварительная стадия завершения работы. На этой стадии команда готовится к роспуску. Эффективная деятельность более не считается приоритетом. Взамен данного внимание направлено в «упаковывание» проекта. Отклик в работу способна быть различной у различных членов команды. Некоторые могут даже переживать из-за утраты атмосферы товарищества, существовавшей во время работы над проектом.

В этой модели есть несколько важных моментов для руководителей команд. Первый состоит в том, что руководитель должен уделить основное внимание тому, чтобы как можно быстрее помочь группе дойти до продуктивной стадии работы. Второй момент состоит в том, что сама модель дает возможность группе понять, как она развивается. Руководители считают полезным ознакомить свои команды с моделью. Это помогает работникам смириться с неизбежностью конфликтов и трений на второй стадии и направить свои силы на продвижение к более продуктивным фазам. Последний (третий) момент состоит в том, что

9

подчеркивается важность стадии нормализации, что помогает значительно повысить уровень эффективности на стадии работы. Как станет ясно дальше, руководители проектов должны принимать активное участие в формировании норм группы, которые будут способствовать успешной работе над проектом»

Факторы, влияющие на развитие команды

Наглядно видно, как и подтверждено результатами ряда исследований, что успешные команды лучше всего развиваются в следующих условиях:

Если в команде не более 10 человек

Если члены команды выражают желание работать в команде

Если члены команды работают над проектом от начала и до конца

Если члены команды работают над проектом полный рабочий день

Если члены команды являются частью организационной культуры, которая поощряет сотрудничество и доверие

Если члены команды подчиняются непосредственно руководителю проекта

Если в команде есть специалисты во всех необходимых областях

Если проект представляет собой интересную задачу, которую хочется выполнить

Если члены команды собраны в одном месте, так, чтобы им легко можно было обсуждать все проблемы, связанные с работой

10

1.3 Виды команд

Команды можно классифицировать в соответствии с целью, которая поставлена перед ними. 4 - наиболее распространенных типа команд, которые вы наверняка встретите в любой организации, - это команды по решению проблем, самоуправляемые команды, межфункциональные команды и виртуальные команды.

Команды по решению проблем.

В прошлом когда команды только становились популярными, форма чаще всего была одинаковой. В состав команды входили около 7 работников из одного и того же отдела, которые еженедельно собирались вместе на несколько часов, чтобы обсудить способы повышения качества выпускаемой продукции, производительности труда и улучшения рабочей среды. Сейчас мы называем такие команды - командами по решению проблем.

В составе команд согласно заключению проблем делятся друг с другом собственными идеями либо выставляют предложения по оптимизации рабочих действий и способов, однако только в весьма редчайших случаях имеют возможность осуществить в практике представляемые ими улучшения. 
На Сегодняшний День многочисленные компании применяют команды согласно заключению проблем, в особенности, если необходимо отыскать метод увеличить свойство издаваемой продукта, стимулировать поставку отделанной продукта, но кроме того уменьшить процент брака, количество несчастных случаев в изготовлении

«В современных условиях появляется новый тип команд - самоуправляемые команды. Самоуправляемая команда - это группа обычно от 11 до 16 человек, которой предоставляется существенная автономия; она несет полную ответственность за поведение своих членов и результаты деятельности.

Основные отличия самоуправляемых команд состоят в комбинации наделения властью и обучения планированию, управлению, мониторингу и контролю над собственной деятельностью, в значительной самостоятельности и свободе действий, возможности выполнять функции управления.

Самоуправляемые команды формально создаются руководством компании, которое задает общее направление деятельности команд. В них нет назначенного руководителя.

Самоуправляемая команда самостоятельно: во первых планирует свою работу; во вторых организует работу входящих в них сотрудников путем определения и

11

согласования обязанностей каждого, наделения полномочиями для выполнения задания и принятия решений, составления рабочего графика;

В третьих координирует работу входящих в нее сотрудников, а также деятельность всей команды с функциональными отделами в организации, развивает кооперацию и коммуникации как на внутрикомандном, так и межкомандном уровнях;

В четвертых мотивирует своих сотрудников на эффективное выполнение заданий;

В пятых принимает на работу новых сотрудников, обучает своих сотрудников смежным профессиям; а так же выявляет и разрешает потенциальные и реальные проблемы, которые мешают ее деятельности;

В шестых поддерживает инициативу каждого сотрудника - члена команды - в отношении новых творческих способов выполнения задания; так же задает стандарты качества;несет коллективную ответственность за полученные результаты работы.

Таким образом, самоуправляемые команды выполняют не только реальную работу, но и функции управления. Тем не менее, при глобальном внедрении самоуправляемых рабочих команд необходимо проявлять особую осторожность.

Межфункциональные команды.

Данные команды состоят из служащих, представляющих один и тот же иерархический уровень, но выполняющих разные организационные функции, которые собираются вместе, чтобы выполнить определенную задачу.

Многочисленные компании ранее не 1 десяток лет применяют в собственной практике горизонтальные межфункциональные группы. К Примеру, во 1960-е года фирма IВМ сформировала большую эксплуатационную категорию - в ее вступили служащие многих подразделений - с целью исследования System 360, оказавшейся в дальнейшем весьма успешной. Но эксплуатационная группа - это в самом процессе ни что иное, как кратковременная межфункциональная команда

Межфункциональные команды - это эффективный Реальная известность прибыла к межфункциональным командам только в завершении 1980-х годов. К Примеру, все без исключения большие автомобилестроительные фирмы, в этом числе Тоета, Honda, Ниссан, ВМW, Сепега1 Моtors, Ford также DaimlerChrysler, в наше время время обширно применяют данный вид команд с целью координации трудных проектов.

механизм, что дает возможность работникам различных подразделений (или даже различных учреждений) делиться данными, выставлять уникальные

12

 мысли, регулировать проблемы также согласовывать осуществление трудных проектов».

Виртуальные команды.

Виртуальные команды - команды будущего. Инновационные телекоммуникационные технологические процессы расширяют пределы партнерства. С Целью результативной коллективной деятельность больше нет потребности пространственного концентрации персонала: работать из-за соседним столом, находиться в 1 кабинете, помещении, городке либо в том числе и государстве. Инновационные компьюторные технологические процессы дают возможность реализовывать общую массовую службу во удаленном порядке. 
Меняется непосредственно положение сотрудника в компании: некто ранее рассматривается не с позиции занимаемой должности, не как деятель, а как возможный источник, отображающий собою комплекс познаний также умений, доступный для абсолютно всех в рамках компании. Официально с целью виртуальной компании обладает значимость только лишь сущность ресурса также его доступность».

Виртуальные команды могут делать все то же, что и другие типы команд: обмениваться информацией, принимать решения, выполнять поставленные задачи. В их состав могут входит служащие одной или нескольких организаций к примеру, представители поставщика и партнеров по бизнесу.

Три основных фактора, отличающих виртуальные команды от "традиционных" команд: первая: отсутствие паравербальных и невербальных сигналов; Вторая: ограниченный социальный контекст; Третья: способность преодолевать пространственные и временные ограничения.

Виртуальные команды зачастую ощущают проблемы, инициированные отсутствием индивидуального общения также прямого взаимодействия их членов. Около них отсутствует способности осуществлять "живое" обсуждение проблем, над решением которых они работают. Виртуальные команды, членам которых ни разу не доводилось сталкиваться собственнолично, как принцип, в огромной степени нацелены на решение установленной пред ними проблемы также меньше склонны к обмену общественно-эмоциональной информацией.

13

1.4 Типы ролей в команде по Белбину

«Исполнитель (И)

Это член kоманды, выражающий её сущность, потому что цели Исполнителя идентичны целям команды. Зачастую Разработчик считается управляющим, исполняющим задачи, kоторые прочие никак не постоянно стремятся осуществлять. Разработчик регулярно составляет планы также эффеkтивно претворяет их в производство. Образ Исполнителя в команде - организация работ. Он способен быть недостаточно гибkим и никак не любить непроверенные идеи.

Председатель (или Kоординатор) (П)

Этот тип руководителя организует работу kоманды и использование ресурсов в соответствии с групповыми целями. Руководитель обладает ясное представление об сильных и незначительных гранях команды также работает с наибольшим использованием потенциала каждого члена команды. Руководитель способен не обладать блистающим разумом, однако он хорошо управляет людьми. Основная черта нрава Председателя - это весьма значительное преобладание и верность групповым целям. Руководитель считается споkойным, неторопким, самодисциплинированным, поощряющим также поддерживающим типом руководителя команды. Образ руkоводства командой Председателя - приветливо осуществлять вносимые вkлады в дело команды и производить оценку их в согласовании со целями команды.

Формирователь (Ф)

Это другой, более умело управляющий, честолюбивый, оппортунистический, предпринимательский тип руководителя команды. Он формирует усилия команды через установление целей и приоритетов. Формирователь присоединяется к точке зрения, что победителей не судят, и в истинно маkkиавеллиевском стиле прибегнет к незаконной или безнравственной таkтиkе, если необходимо. Исследования Белбина поkазали, что это самая предпочтительная роль в команде. Стиль руководства Формирователя - оспаривать, мотивировать, достигать. Он сkлонен к провоkациям, раздражению и нетерпению.