Файл: Управление кадровой безопасностью на примере ООО «АРГОС».pdf

При повременной оплате величина вознаграждения работника зависит от фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной – от объема выполненных работ и услуг.

В современной практике часто используются смешанные системы заработной плате – одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая – от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).

Большинство руководителей считает, что, если они не смогут предложить солидную зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться, не чувствуя достаточных стимулов. Но следует больше заботиться не о том, с чего платить высокие оклады, а о том, чтобы обеспечить своим сотрудникам справедливое вознаграждение.

Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий (функций).

Надбавки. Надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень.

Помимо зарплаты есть другое средство мотивации – внутрифирменные льготы: оплата фирмой медицинских услуг, страхование на случай длительной потери трудоспособности, полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом фирмы, питание во время работы и другие расходы.

Всевозрастающее значение в формировании дохода приобретают такие формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале. Это можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретают в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкают работодателей на поиски возможностей их неуплаты.

Еще один вид вознаграждения, которым руководитель может распорядиться по своему усмотрению – премиальные выплаты (бонусы). Они могут быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющимися особым стимулом, так как нежданное поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии ко дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое). При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с делами компании посредством материального вознаграждения. Привязка размера премий к результатам бизнеса позволяет сотрудникам увидеть связь между своей работой и достижениями компании, а, следовательно, и величиной своей премии.

---

Нематериальные методы стимулирования труда

Проблема стимулов к труду очень актуальна. Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективна, опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные.

Поскольку разработка системы стимулов в условиях рынка в России – один из наиболее важных резервов управления компаниями, следует помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное – привлекательность труда, его творческий характер. Вот именно эту привлекательность и следует создавать менеджеру, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного.

Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы: социальные, моральные, социально-психологические. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.^[7]

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), в награждении особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

---

К моральным стимулам относятся похвала и критика.

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализовываться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

Административные методы мотивирования базируются на присущих системе управления отношениях подчинения. Орган или руководитель, наделанный властью, координирует деятельность подчиненных в процессе решения социально-экономических задач посредством комплекса организационно-распорядительных и нормативных документов (приказы, распоряжения, инструкции, положения, стандарты предприятия), которые носят обязательный характер и адресуются конкретным должностным лицам или группам работников и регламентируют их действия. Административные методы не должны исключать экономических. Приказы и распоряжения должны быть понятны и кратки.

Правовые методы включают систему правил, соблюдение которых должно гарантироваться правовыми нормами, содержащими сведения о должном, дозволенном, стимулируемом, поощряемом или запрещенном поведении работников. Правовые предписания вносят порядок и организованность в систему социальных связей, определяют правовое положение должностных лиц и коллективов, наделяют их правами и обязанностями по отношению друг к другу и, в конечном счете, побуждают людей к активному поведению.

Социально-психологические методы направлены на создание условий обеспечения для развития производственной демократии, благоприятной обстановки в коллективе, в которой человек чувствует себя комфортно. Созданию таких условий способствуют стиль руководства, понимание непосредственным руководителем социально-психологических процессов, происходящих в коллективе, знание потребностей, интересов людей и умение на них воздействовать, контактировать с различными социально-демографическими группами в коллективе (молодежь, женщины, люди предпенсионного возраста д.); поддержка инициативы и предприимчивости своих работников, стремление найти новые формы организации производства, повысить качество продукции. В свою очередь руководитель должен постоянно ощущать поддержку своих работников. Коллектив должен работать в атмосфере социальной защищенности и взаимоуважения.

---

Информационно-разъяснительные методы предназначены для повышения уровня информированности работников в производственной и внепроизводственной жизни. Информация должна быть доступной, правдивой, разносторонней и полной. Информированный человек трудится более уверенно, чем малоинформированный. Роль информации особенно возрастает в условиях рынка.

Исходя из рассмотренных методов, можно определить систему мотивации сотрудников к высокопроизводительному труду. Такая система должна включать:

1. Организационно-производственные методы, то есть создание наиболее благоприятных условий труда для привлечения новых сотрудников.
2. Далее, сотрудникам должна быть предложена система стимулирования их труда, которая должна включать в себя материальные и нематериальные стимулы. То есть, для поддержания желания и рвения сотрудника работать именно в этой организации, необходимо не только вознаграждать его по результат труда, но и давать ему возможность самоутвердиться, раскрыть свои таланты, получить повышение.
3. Правовые методы мотивации, которые необходимы для обеспечения порядка на предприятии и определения прав и обязанностей сотрудников.
4. Социально-психологические методы, которые очень важны для создания благоприятной атмосферы в трудовом коллективе.
5. Информационно-разъяснительные методы. Данные методы необходимы для создания и развития в сотрудниках здорового любопытства и тяги к знаниям и информации. В современном мире человек, владеющий информацией, ценится в десятки раз больше сотрудника-исполнителя, то есть человека, который просто выполняет свою работу и не имеет каких-либо амбиций.

Данная система наиболее полно учитывает потребности людей и позволяет руководителям создать современный амбициозный трудовой коллектив.^[8]

Глава 2 Анализ управления кадровой безопасностью работников ООО «АРГОС»

2.1 Анализ деятельности организации и кадровой политики

ООО «АРГОС» – один из крупнейших Российских подрядчиков на рынке сервисных услуг в нефтегазовой отрасли.

---

ООО «АРГОС» - ПРОМЕТЕЙ является филиалом компании, расположенного в г. Когалым.

Основные виды деятельности:

Строительно-монтажные работы.

Электромонтажные работы.

Работы по монтажу и капитальному ремонту нефтегазопромыслового оборудования.

Работы по капитальному ремонту технологических и внутриплощадочных трубопроводов.

Работы по неразрушающему контролю и технической диагностики.

Все виды сварочных работ.

Работы по реконструкции и капитальному ремонту систем ППД.

Геодезические работы.

Санитарно-технические работы.

Обустройство кустов скважин.

Капитальный ремонт нефтепромыслового оборудования.

Работы по изготовлению металлоконструкций.

Работы по защите конструкций оборудования и трубопроводов.

Работы по устройству наружных и внутренних инженерных сетей оборудования и коммуникаций.

Возведение специальных сооружений межотраслевого хозяйства.

Стратегия ООО «АРГОС» направлена на эффективное выполнение полного комплекса сервисных услуг при строительстве нефтяных и газовых скважин.

В состав предприятия входит:

-6 строительно-монтажных участков;

-7 бригада по обустройству объектов нефтедобычи;

-8 звеньев по монтажу электрооборудования и пусконаладочных работ;

-8 бригад по изготовлению металлоконструкций;

-14 бригад по прокладке трубопроводов по технологии «butler».

Контроль качества проводимых сварочных и монтажных работ осуществляется в собственной лаборатории неразрушающего контроля и технической диагностики.

Организация работает на лицензионных участках ПАО «ЛУКОЙЛ», ОАО «Газпром нефть», ОАО «НК «Роснефть», ПАО АНК «Башнефть» и других нефтегазовых компаний.

Реализуя стратегию Компании, ООО «АРГОС»-ПРОМЕТЕЙ следует целям:

-постоянно повышает качество оказываемых услуг за счет использования современного оборудования и повышения квалификации сотрудников Компании;

-расширяет географию деятельности и диверсифицируем производство за счет накопленного регионального опыта и усиления производственных мощностей;

-стремится к достижению долгосрочных партнерских отношений за счет высокого уровня производственной культуры, надежности и профессионализма;

-повышает эффективность за счет централизованного планирования производственной деятельности и оптимального использования материальных и трудовых ресурсов;

-повышает социальную ответственность за счет обеспечения социальных гарантий сотрудникам Компании и социально ответственного участия Компании в жизни общества.

---