Файл: Методы принятия управленческих решений. Метод СТЭМ для задачи принятия решений.pdf

Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:

методологию управленческого решения;
методы разработки управленческих решений;
организацию разработки управленческого решения;
оценку качества управленческих решений.

Попытаемся коротко рассмотреть инструментарий и понятийный аппарат менеджера.

Управленческие решения можно классифицировать по ряду признаков, мы построили таблицу, в которой сведены основные из них (табл.1):

Таблица 1. Виды управленческих решений, их содержание и классификация

Содержание

Критерий
По степени уникальности	Запрограммированные решения, результат заранее определенной последовательности шагов или действий. Руководитель часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной периодичностью. Незапрограммированные решения, возникающие в ситуациях, которые в определенной степени новы, неструктурированы и сопряжены с неизвестными факторами
По степени воздействия на будущее	Оперативные — решения по обеспечению максимизации прибыльности от текущих производственно-хозяйственных операций. Основная сфера решений — распределение имеющихся ресурсов предприятия между функциональными подразделениями, оперативное планирование, регулирование и контроль производственно-хозяйственных процессов на предприятии. Тактические (административные) — решения о структуризации ресурсов предприятия, обеспечивающие максимальную результативность. Принятие решений в области структуры организации (структурное построение организации и делегирование полномочий), организация производственных и информационных потоков, каналы товародвижения и т. п. Стратегические — решения о целях и задачах предприятия, сферах деятельности, целевых рынках, обеспечивающих стабильный рост и потенциальную результативность предприятия
По числу лиц принимающих решения	Индивидуальные, принимаемые единолично, Коллективные, принимаемые на основе заранее оговоренных условий (простое большинство, квалифицированное большинство, консенсус и т. п.)
По степени определенности ситуации	Детерминистские решения, принимаемые в условиях определенности. Лицо принимающее решение знает последствия развития ситуации по каждой из возможных альтернатив. Вероятностные решения, принимаемые в условиях риска. Последствия развития ситуации не известны, но известными являются вероятностные характеристики возможных в будущем событий. Решения, принимаемые в условиях неопределенности, то есть в условиях, когда отсутствуют вероятностные оценки потенциальных результатов (исходов событий). В этой ситуации требуется: получение дополнительной информации для снижения степени неопределенности, предположение о вероятности возможных событий на основе опыта и интуиции
По сроку действий последствий решений	долгосрочные среднесрочные краткосрочные
По способам принятия решений	Интуитивные решения. Выбор основан на ощущении, что выбор правилен (озарение или шестое чувство). Интуитивные решения могут приниматься с учетом знаний и накопленного опыта. Например, принятие рутинных решений при неизменности внутренней и внешней ситуации. Рациональные решения. Выбор основан на результатах аналитического процесса, имеющего определенную последовательность взаимосвязанных шагов
По масштабам	Глобальные — такие решения являются обязательными для исполнения всей организации. Локальные затрагивают конкретные структурные подразделения предприятия, определенные сферы его деятельности

Обратим внимание на следующий факт: менеджеры, принимающие решения – не роботы. Таким образом, даже оперируя одними и теми же фактами и цифрами, два разных менеджера могут принять два различных по сути решения. Зависит это от личности и индивида, от психологии и характера самой личности, принимающей то или иное управленческое решение.

В зависимости от всего, сказанного выше, управленческие решения можно классифицировать следующим образом:

решение может быть уравновешанным, если его принимает личность, которая изначально формирует конечную идею решения и всесторонне ее рассматривают на гипотетическом уровне,
решение может быть импульсивным, если его принимает личность достаточно творческая, генерирующая самые разнообразные идеи не только в этом конкретном случае. Такие решения достаточно зыбки, не имеют под собой твердого фундамента из аргументов,
решения могут быть инертными, если их принимает личность, привыкшая к осторожности в своих действиях, т.е. такой тип решений не отличается эксклюзивностью и оригинальностью, оно обыденно и не выходит за рамки существующих прецендентов и теорий,
решения могут быть рискованными, если их принимает личность, уверенная в себе беспредельно. Такая личность не нуждается в консультации и согласовании своего решения, она достаточно склонна к риску и не принимает во внимание опасности,
Решение может быть осторожным, если его принимает личность, привыкшая взвешивать все «за» и «против», оно безлико и по своей сути очень походит на инертное решение. Однако ответим, что в осторожном решении еще менее оригинальности и новаторского решения, чем в инертном.

Глава 2. Модели принятия управленческих решений

При рассмотрении процесса принятия решений, необходимо учитывать два условия:

Первым условием является то, что, как правило, решения принимаются сравнительно легко. Но! Даже если принятие решения сводится к выбору одной, из альтернатив, необходимо, чтобы эти альтернативы были четко представлены. Поэтому выбор хорошей альтернативы и есть главная трудность,
Второе условие – это существующий психологический момент. Объясним: менеджеру, как любому человеку, не чуждо ничто человеческое, таким образом, он может принять решение либо руководствуясь чувством, либо – рациональным расчетом и логикой.

Таким образом, становится понятно, что решения могут быть продиктованы как сиюминутными ощущениями и настроением, так и глубоким анализом и меркантильным расчетом. К психологическим факторам можно отнести ценности, исповедуемые руководителем, социальные установки, опыт управления и многое другое, включая настроение.

Хотя любое конкретное решение редко относится к какой - то одной группе, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что «в то время как изучение количества информации о проблеме может оказать заметную помощь при принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего уровня власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отнимают освященного временем управленческого интуитивного

2.2. Анализ и принятие управленческих решений

В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов.

Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта. Рассмотрим каждый из этих случаев.

1. Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности.

Это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов. Рассмотрим ситуацию, когда имеются два возможных варианта: n=2.

В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов. Последовательность действий здесь следующая:

определяется критерий, по которому будет делаться выбор;
методом «прямого счета» исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов;
вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору.

Глава 3. Пример применения метода STEM: как управлять персоналом

Французской консультативной фирмой SEMA предложена модель, характеризующая изменения со временем состава персонала большой организации и продуктивности ее работы. Модель использовалась для прогнозирования последствий различных вариантов управления кадрами организации. Проверялись разные стратегии приема на работу и повышения в должности через два, три и четыре года. В качестве переменных модели рассматривалось количество сотрудников, назначенных на различные должности в определенные периоды времени.

Использовались четыре критерия, представляющих собой линейные функции от переменных: общее удовлетворение» кадров (SA); фактическая эффективность работы кадров (EF); стоимость приема на работу дополнительных сотрудников (ЕВ); стоимость нехватки кадров по отношению к прогнозируемым потребностям (ЕС).

В модель были заложены следующие зависимости:

эффективность работы сотрудника линейно зависит от отношения оценки его возможностей Q к оценке требований t, предъявляемых должностью к сотруднику;
удовлетворение сотрудника во время пребывания на определенной должности сначала возрастает до максимального значения, а затем со временем уменьшается до первоначального значения также в зависимости от отношения Q к t.

С математической точки зрения проблема представляла собой задачу линейного программирования с четырьмя критериями качества, 350 переменными и 200 ограничениями. Не имелось никакой априорной информации о сравнительной важности критериев.

Использовались четыре критерия, представляющих собой линейные функции от переменных: общее «удовлетворение» кадров (SA); фактическая эффективность работы кадров (EF); стоимость приема на работу дополнительных сотрудников (ЕВ); стоимость нехватки кадров по отношению к прогнозируемым потребностям (ЕС).

В модель были заложены следующие зависимости: эффективность работы сотрудника линейно зависит от отношения оценки его возможностей Q к оценке требований t, предъявляемых должностью к сотруднику; удовлетворение сотрудника во время пребывания на определенной должности сначала возрастает до максимального значения, а затем со временем уменьшается до первоначального значения также в зависимости от отношения QKt.

С математической точки зрения проблема представляла собой задачу линейного программирования с четырьмя критериями качества, 350 переменными и 200 ограничениями. He имелось никакой предворительной информации о сравнительной важности критериев.

Для решения был использован метод STEM. На первом этапе решения в области допустимых значений была осуществлена оптимизация по каждому из критериев. Затем при помощи линейного преобразования истинных значений критериев к значениям в интервале (0,1) (нормирования) был выполнен переход к относительным значениям критериев. Значения критериев при поочередной оптимизации по каждому из них приведены в табл. 2. Из рассмотрения таблицы можно сделать вывод о сильной зависимости критериев SA и EF и о противоречивости этих критериев и критериев EB и ЕС; последние два противоречивы также друг другу.

Таблица 2. Значения критериев при поочередной оптимизации по каждому из них