Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Теоретические аспекты организационной культуры и ее роль в современных организациях) ..pdf

Адхократическая культура - динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Отличительными чертами лидеров организации являются умение предвидеть, новаторство, ориентация на риск. Базовые ценности организации заключаются в готовности к вызовам времени и внешней среды, преданности к экспериментированию и новаторству, постоянной деятельности на переднем рубеже знаний. Успех организации связан с производством уникальных и оригинальных продуктов и услуг.

Рыночная культура - место работы, ориентированной на результаты. Лидеры организации являются жесткими руководителями внутри коллектива и жесткими конкурентами во внешней среде. Основная цель коллектива - стремление побеждать. Успех организации определяется опережением конкурентов и лидерством на рынке.

Иерархическая культура - формализованное и структурированное место работы. Лидеры организации - хорошие координаторы и организаторы. В основе деятельности коллектива лежат формальные правила и процедуры, поддерживающие заданный плавный темп деятельности. Успех организации связан с обеспечением стабильности, предсказуемости и рентабельности.

Диагностика Камерона-Куинна позволяет построить два профиля (текущее и предпочтительное состояние) организационной культуры в координатах конкурирующих ценностей как в целом по организации, так и по каждому из параметров. Результаты методики представлены в усредненных количественных показателях базовых типов организационных культур и откладываются на биссектрисах соответствующих квадрантов. Сумма данных показателей должна быть равна 100, так как показатели выражают процентные вклады базовых типов организационных культур в исследуемую культуру.

Очень важным нам представляется та часть диагностики, которая описывает культурологические изменения. Авторы предлагают алгоритм конструирования процесса изменения организационной культуры, декларативные «руководящие указания». Конкретные предложения по изменению, по мнению Камерона-Куина, сотрудники предприятия должны выработать самостоятельно в результате «брейнсторминга». В качестве примера они приводят организацию, в которой требуется повысить уровень клана и адхократии, ослабить иерархию и рынок.

Однако, не все организации имеют время и возможность организовать такую основательную групповую работу. На основе предложенных действий группа исследователей ВятГТУ разработала рекомендации по повышению/ослаблению базовых типов организационных культур для включения данных действий в индикативный план предприятия (таблица 1).

Использование готовых рекомендаций по корректировке культуры позволяет в кратчайшие сроки получить оптимальные пути решения проблем предприятия.

Также авторами Е. А. Юшиной, Е. А. Горевой, М. А. Макаркиной создана программа для ЭВМ (свидетельство о государственной регистрации программы для ЭВМ от 30.09.2013 № 2013619278), автоматически оценивающая ответы респондентов. Полученные данные анализируются по дополненной методике OKAI: описываются тип и характеристика доминирующей культуры, рисуются организационные профили, предлагаются определенные изменения, в результате которых должна скорректироваться организационная культура, повыситься эффективность всего предприятия. Апробирование программы позволяет говорить о валидности полученных результатов и о высоком уровне ее потенциала.

Таблица 1.1 - Рекомендации по повышению/ослаблению базовых типов организационных культур

В данной работе новыми являются следующие положения и результаты.

Предложены подходы к терминам «организационная культура», «корпоративная культура», «культура организации».

Представлены разработанные на основе методики OKAI возможности совершенствования организационной культуры.

1.3 Влияние организационной культуры на эффективность менеджмента

В последние несколько лет перед руководством любой компании постоянно возникает проблема повышения эффективности ее деятельности. Эти проблемы актуальны для российских организаций. Высокая эффективность сможет обеспечить конкурентоспособность предприятию.

Во многих зарубежных компаниях организационная является не новым. Она помогает выяснить потенциальные способности сотрудников, сплотить и привлечь их на выполнение миссии и целей компании. Западные управленцы, понимая это, поддерживают, традиции фирмы, со временем слегка корректируя их, если требуется движением нового времени.

В период развитого социализма в России существовали культуры обслуживания в сфере торговли и производства, которые формировались на протяжении длительного времени, сочетая в себе знания нескольких трудовых поколений. Такие как почетные грамоты, доски почета сотрудников и т.п. являлись традиционными элементами организационной культуры. К сожалению, от форм ведения хозяйства во времена социализма отказались легко, а так же и от богатого опыта. На сегодняшний день управляющим приходится начинать всё нуля. Как создать корпоративную культуру в компании для улучшения климата между сотрудниками, а также занимать достойное положение в деловой среде?

Организационная культура - это совокупность господствующих в организации ценностных представлений, норм и образцов поведения, определяющих смысл и модель деятельности сотрудников независимо от их должностного положения и функциональных обязанностей. Писаные и неписаные правила поведения складывались в профессиональных сообществах еще в средние века, причем нарушение их могло повлечь за собой исключение из сообщества. Сам термин "корпоративная культура" появился в XIX в. Он был сформулирован немецким фельдмаршалом Мольтке, который использовал его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде [1, с.71].

Управление корпоративной культурой является не простым делом. Заявленные ценностные ориентации должны стать для высшего руководителя компании неотъемлемой частью, а также доносить это до низших уровней компании.

Управление культурой является очень скрупулезной работой, на это потребуется не мало времени. Основные предположения, которые легли глубоко в подсознание и поведения сотрудников организации, нельзя изменить за быстрое время. Этот процесс рассчитан на постоянную подготовку новых кадров организации, долгое определение того, что является ценным в организации, большое внимание уделяется к абстрактному мнению на вещи, а также к определенным тонкостям быта в организации и, в конце концов, на правильность планирования всех работ [2, с.288-291].

Глава 2 Анализ и разработка рекомендаций по совершенствованию организационной культуры в ООО «ПепсиКо Холдингс»

2.1 Краткая характеристика ООО «ПепсиКо Холдингс»

История компании ООО «ПепсиКо Холдингс» показывает, что предприятие прошло длинный путь развития. Это наложило большой отпечаток на формирование корпоративной культуры предприятия. В компании уже сложилась четко сформированная идеология, а также преобладают определенные устойчивые ценности.

Компания ООО «ПепсиКо Холдингс» занимает первое место в и второе в мире по производству напитков и продуктов питания. В региональных офисах компании и на его производственных предприятиях работает более 23 000 человек. Компания создает рабочие места для десятков тысяч россиян, начиная от водителей и, заканчивая, сельскохозяйственными производителями [1].

Основополагающий принцип деятельности ПепсиКо звучит как: "Уважайте друг друга". На предприятии все без исключения должны в абсолютно любой ситуации вести себя корректно, соблюдать все этические нормы и положения законодательства, независимо от должности, места или характера работы.

Миссия ПепсиКо - являться лучшей в мире компанией-производителем продуктов питания, специализирующейся на напитках и готовых продуктах. Компания стремится обеспечить доход своим инвесторам, при этом, создавая возможности для роста и развития своим сотрудникам.

Видение компании: «ПепсиКо видит свою ответственность в том, чтобы постоянно улучшать все сферы жизни в мире, где мы работаем - социальную, экономическую, экологическую, - с тем, чтобы завтрашний день был лучше сегодняшнего».

В своей работе ПепсиКо соблюдает определенный набор принципов, которые сами сотрудники называют «правилами игры». Эти принципы, в конечном счете, обеспечивают компании возможности для достижения поставленных целей.

Правила игры:

• 1. Действовать сегодня, сейчас. Добиваться результатов.
  2. Ставить цели. Стремиться к их достижению. Побеждать.
  3. Уважать друг друга.

На предприятии имеется кодекс поведения и политики компании, он являются единым и последовательным руководством для сотрудников на пути правильного ведения бизнеса. Все сотрудники компании проходят ежегодный тренинг и сертификацию по Кодексу поведения. Это необходимо, чтобы гарантировать принятие правильных решений в компании на всех уровнях.

Главный приоритет в ПепсиКо - это достижение целей правильным образом. Кодекс поведения ПепсиКо помогает сотрудникам принимать верные решения каждый день, следуя ценностям и принципам компании. Пеп- сиКо заботится о развитии своих сотрудников и предоставляет широкий спектр возможностей для совершенствования знаний, умений и навыков [8].

2.2 Исследование организационной культуры

Каждые 2 года на предприятии ООО «ПепсиКо Холдингс» проводится исследование климата в компании. Это исследование предназначено для определения отношения сотрудников к организации. Среди рядовых сотрудников и руководителей среднего звена проводится анкетирование. Все индивидуальные ответы собираются и обрабатываются независимой сторонней организацией [6].

На последнем анкетировании сотрудникам был задан ряд вопросов, представленный в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Результаты анкетирования