Файл: Мотивация в управлении на примере существующей организации.pdf

Прием персонала на работу осуществляется путем заключения трудового договора между работником и организацией и оформляется приказом руководителя организации .

Трудовые договоры с персоналом заключаются на неопределенный срок. С отдельными категориями работников могут заключаться срочные трудовые договоры.

Трудовой договор заключается в письменной форме с указанием должности (профессии), места работы, оклада (размера оплаты труда), даты возникновения трудовых отношений и иных существенных условий, предусмотренных ст. 57 Трудового кодекса РФ.

Оплата труда производится после полного завершения коммерческой операции (покупке товара, реализации продукции, оказания услуги, поступления денег на расчетный счет) один раз в месяц в установленный для выдачи заработной платы (по трудовому договору) день.

Всем работникам гарантируется полный социальный пакет (с расширением для некоторых должностных лиц по дополнениям, оговоренным в трудовом договоре). Содержание социального пакета состоит в следующем:

всем штатным служащим гарантируется оплата всех видов общественного транспорта (кроме такси) в размере одного месячного проездного билета. Сумма компенсации расходов и порядок ее оформления определяются руководителем организации;

сотрудникам, использующим для проведения договорных работ арендованный транспорт, гарантируется его оплата по предъявлению необходимых документов (путевой лист, акт о проведении расходов, чек автозаправок и т.д.);

сотрудникам, использующим личный транспорт в служебных целях (если это предусмотрено контрактом), ежемесячно выплачивается компенсация по фактическому маршрутному листу, в остальных случаях - по согласованию с руководителем организации;

организация гарантирует всем штатным служащим и рабочим оплату больничных листов по средним тарифным месячным ставкам и должностным окладам;

материальная помощь выплачивается в размере должностного оклада к отпуску. При невыполнении плана работы материальная помощь выплачивается в уменьшенном размере, в случае грубого нарушения правил трудового распорядка не выплачивается;

организация осуществляет при наличии прибыли медицинское страхование работников;

компенсация расходов на похороны сотрудника организации, а также близких родственников (отец, мать, дети);

оплата очередного отпуска в количестве: не менее 28 календарных дней - для штатных сотрудников, до 36 дней - для руководителей;

оплата дополнительного отпуска в количестве 5 рабочих дней при вступлении сотрудника в брак, 3 рабочих дней - при рождении ребенка, при вступлении в брак, смерти близких родственников;

Для вспомогательного персонала: слесари, сторожи, электрики на предприятии действует повременная система оплаты труда. Ее уровень зависит от количества отработанного времени.

Справки о размере заработной платы, начислениям и удержаниям выдаются только лично сотруднику главным бухгалтером. Работник несет личную ответственность за разглашение сведений о сумме заработной платы и премии, которые составляют коммерческую тайну организации.

2.3 Предложения по усовершенствования эффективности управления предприятием ООО «Автогруз» через мотивацию труда работников

Мнение о том, что заработная плата определяет состояние (рост или падение) производительности труда и, следовательно, является главным мотиватором в работе, не подтверждается. Более того, неудовлетворенность заработной платой не является по мнению экспертов основной причиной недовольства работников, желающих сменить работу. Эти факты установлены экспертами (эксперт-400) и специалистами ВЦИОМА в ходе 5-летних исследований. Об этом свидетельствует тот факт, что за период в 5 лет заработная плата в России увеличилась почти вдвое, а производительность труда выросла менее чем на 30%.

Но если заработная плата растет значительно быстрее, чем желание работать, значит, недовольство местом работы и желание сменить его зависят не от заработной платы, а от чего-то еще, что можно условно назвать «качеством трудовой жизни». К сожалению, на большинстве отечественных предприятий при управлении персоналом реализуются практики, чуждые идеям справедливости, гуманизации и демократизации труда, чем, естественно, люди недовольны. Во многом это объясняется неэффективным управлением поскольку люди по-прежнему - это скорее «кадры», чем «ресурсы». А ведь обученный и хорошо мотивированный персонал является одним из важнейших факторов, от которых зависят развитие и конкурентоспособность не только отдельной компании, но и страны в целом.

Прежде всего, это касается широкого внедрения и т.п. американского стиля управления персоналом, основанного на местной дисциплине, строгой регламентации, требовательности и индивидуализме. Подобное утверждение принципа: «Каждый сам за себя» на деле приводит к развитию комплекса острой несправедливости. В то время как мотивация и справедливость в представлении работника тесно связаны.

Выводы ученых, которые участвовали в разработке и развитии этой теории, основаны на простом наблюдении: люди в организации хотят, чтобы к ним относились справедливо. Чувство справедливости (или несправедливости) формируется на основании сравнения:

что люди дают организации (вклад) и что они получают от организации (вознаграждение), а также

как это соотносится с другими работниками организации (т.е. их вкладами и вознаграждением).

Если у человека возникает ощущение справедливости, то он мотивирован поддерживать сложившуюся ситуацию, если этого ощущения нет, то он стремится восстановить справедливость разными путями, например, изменяя свой вклад или вознаграждение, собственную оценку либо оценку других, и т.д.

Выводы ученых наталкивают руководителя на следующее:

каждый работник в организации должен понимать

существующие принципы вознаграждения (оплаты), т.е. что и каким образом вознаграждается;

все сотрудники имеют более или менее общее представление о

получаемых в организации вознаграждениях (как явных -

«официальных», так и неявных);

иногда индивидуальная оценка ситуации основывается на личных представлениях о справедливости, а не на реальных фактах. Поэтому руководитель может быть уверен, что два работника вознаграждаются справедливо, но сами они могут с этим и не соглашаться.

С точки зрения этих рекомендаций, понятно, почему для многих российских компаний и организаций проблемой номер один, негативно влияющей на мотивацию сотрудников, стала «непрозрачность» формирования окладов. Многие руководители очень гордятся тем, что размеры окладов сотрудников являются «коммерческой тайной». Но эта тайна все равно становится «явной», и если сотрудникам неизвестен принцип формирования окладов, то различия в окладах (которые чаще всего преувеличиваются) вызывают острое чувство несправедливости, которую стараются восстановить всеми возможными путями, вплоть до воровства («Мне недоплачивают, значит, меня обворовывают, и я не буду церемониться!»).

Безусловно чувство несправедливости является самым сильным демотивирующим фактором. Поэтому лучше сделать принципы фомирования окладов открытыми, показав каждому сотруднику его место в финансовой сетке компании, а также дав информацию о возможностях и механизмах увеличения оклада. Важно, чтобы человек знал, почему и за что он получает такой оклад. Точно так же и с премированием.

Такая закрытость, к сожалению, характерна и для предприятия ООО «Автогруз». Трудно сказать, привела ли она к негативным явлениям в коллективе, но, учитывая такую особенность предприятия как 5 производственных площадок: головной офис, два магазина и два центра технического обслуживания, расположенные территориально весьма далеко друг от друга не считаться с неприятными последствиями (даже гипотетически) не стоит.

Широкие возможности обмена управленческой информацией появившиеся у российских предпринимателей в условиях открытого рынка совсем не так уж подходит для российских условий. Некоторые эффективные модели мотивации зарубежом в российских условиях не работают или просто неосуществимы. К таким можно отнести следующие подходы:

мотивация посредством целей, которая требует постоянного мониторинга и высокой квалификации работников;

предоставление работникам больших полномочий, требующих высокого уровня доверия между работниками и работодателями.

К таким и подобным требованиям российский человеческий ресурс пока еще не подготовлен.

А вот использовать присущий русскому человеку эмоциональный фактор вполне реально.

Наверное каждому по работе приходилось сталкиваться с человеком, у которого работа постоянно вызывает негативные эмоции. И вступать в контакт с таким человеком хочется как можно реже. Постоянное состояние раздражения, недовольства исключает любое обсуждение проблем, поиск лучших путей их решения. В то же время часто бывает и наоборот. Доброжелательная атмосфера, взаимопомощь, взаимосимпатия вызывают прилив сил , желание совместной работы, душевный подъем.

Давно замечено, что эмоциональное состояние человека оказывает огромное влияние на мотивацию. При этом не только внешние обстоятельства, но и различные характеристики самой работы способствуют переживанию тех или иных эмоциональных состояний, которые могут как внутренне мотивировать, так и наоборот.

Пионерской работой в этом направлении была книга, изданная в середине 1960-х годов Гарвардской школой бизнеса. Впоследствии эти положения были развиты и обобщены в так называемой теории рабочих характеристик. Исследователями отмечается, что наиболее важными эмоционально-психологическими состояниями, которые приводят к тому, что человек чувствует себя эмоционально приподнятым, получает удовольствие от выполняемой работы, достигаются высокая внутренняя мотивация, стремление к качественному ее выполнению, удовлетворенность работой, являются следующие:

восприятие ее как значимой, ценной или важной

ответственность за ее результаты

информированность о результатах - степень осведомленности и понимания того, насколько эффективно выполняется работа.

Исследования привели к выводу, что эти состояния зависят от различных характеристик работы, а именно:

разнообразие деятельности - степень, в которой она требует включения различных навыков и талантов;

целостность работы: она имеет для исполнителя «начало» и «конец» с ощутимым результатом;

важность задания - работа затрагивает (оказывает влияние) жизненные или профессиональные интересы других людей, как в организации, так и за ее пределами;

автономность - степень, в которой работа позволяет быть свободным, независимым; возможность самому планировать ход работы и выбирать способы выполнения;

обратная связь - исполнитель имеет возможность получать прямую и ясную информацию о результативности своей работы.

Для введения такого эмоционального подхода в организованное русло используется метод, получивший название обогащение работы.

Предполагается, что мотивация возрастает, когда удовлетворяются потребности в достижениях, ответственности, признании, а также учитывается тот факт, что эмоциональное состояние исполнителя, влияющее на мотивацию, зависит от конкретных характеристик работы.

Обогащение работы (без изменения предметной сущности деятельности исполнителя) может достигаться путем:

возможности самоконтроля и уменьшения внешнего контроля;

повышения ответственности за выполнение работы;

выделения исполнителю законченной единицы работы (полный сервис автомобиля, диагностика и т.п.)

получения регулярной обратной связи от потребителей об уровне выполнения работы;

предоставления права контроля над используемыми ресурсами;

самостоятельной организации рабочего места;

регулярного повышения квалификации, обучения новым навыкам;

предоставления некоторой свободы в организации работы.

Возможно и даже желательно включить какой-либо из пунктов

обогащения в трудовой договор или по мере готовности исполнителя дополнить действующий трудовой договор таким пунктом, который сможет усилить мотивацию работника.

Дело конкретного руководителя решить на практике конкретно, что из перечисленных приемов годится для его организации, конкретной работы или конкретного подчиненного. Наверное, многое из описанных подходов можно использовать для повышения мотивации сотрудников и производительности всего предприятия ООО «Автогруз» в целом.

Заключение

По результатам анализа сущности, структуры и особенностей формирования системы мотивации на предприятии в заключении работы могут быть сформулированы следующие вывод и рекомендации:

1. Мотивация трудовой деятельности составляет основу эффективного управления персоналом предприятия в условиях рыночной экономики. Она является одной из основных управленческих функций, которая предполагает использование социально – психологических и экономических способов воздействия на мотивационную сферу сотрудников предприятия с целью активизации их трудового поведения и обеспечения достижения целей организации. Мотивация имеет внешний и внутренний характер. Внутренняя мотивация обусловлена факторами, создаваемыми самим работником, и определяющими цели и направленность их поведения. Чаще всего такие факторы неосязаемы и связаны с внутренними чувствами человека. Внешняя мотивация формируется в результате влияния на работников внешних факторов и условий экономической или социально – психологической природы. В качестве таких факторов можно рассматривать повышение материального вознаграждения в виде заработной платы или премий, карьерный рост, возможность повышения профессионально – квалификационных навыков и т.д.