Файл: Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии (Кадровая стратегия на примере организации ООО «ДФ Сервис»).pdf

В противном случае его советы даже в области управления человеческими ресурсами будут недостаточно профессиональными, а его авторитет у высшего руководства и в организации в целом не будет соответствовать занимаемой должности. И, наоборот, компетентному с точки зрения управления организацией руководителю кадровой службы будет значительно легче реализовать чисто функциональные проекты в силу своего веса в организации.

Последнее справедливо в отношении всех сотрудников службы, которые часто жалуются на недостаточное внимание к ним и нежелание сотрудничать со стороны других руководителей, в первую очередь, линейных. Источником такой недооценки часто служит их собственная некомпетентность в ключевых вопросах деятельности организации, делающая их неполноценными в глазах коллег. Таким образом, кроме основных функций управления, у руководителя кадровой службы можно выделить дополнительные: координацию и работу с кадрами.

1. Координация. Он действует как координатор и области управления персоналом и должен входить в состав высшего руководства предприятия.
2. Работа с кадрами. Отбор, наем, обучение, оценка исполнения, разработка систем вознаграждения, планирования карьеры. Кроме того, организация и руководство специальными программами (здоровье и безопасность, выход на пенсию и пр.).

Выполнение расширенного перечня функций позволит руководителям кадровых подразделений более четко планировать кадровый потенциал предприятия и принимать в его формировании и развитии самое непосредственное участие.

Таким образом, для реализации программы повышения кадрового потенциала руководитель кадровой службы может и должен сам совершенствовать свой управленческий потенциал

6. Разработка стратегии

Разработка стратегии осуществляется на основании глубокого постоянного анализа факторов внутренней и внешней среды. По итогам этого анализа может быть представлена общая концепция развития как персонала, так и предприятия в целом в соответствии с поставленными задачами. 

Слабые и сильные стороны предприятия в сфере управления персоналом в той же мере, что возможности и угрозы, определяют условия успешного его существования. Поэтому в рамках разработки кадровой стратегии, при анализе внутренней среды, необходимо выявить слабые и сильные стороны отдельных направлений управления персоналом и системы управления предприятия в целом. Для этого используются такие применяемые в стратегическом менеджменте методы, как: метод SWOT, составление профиля среды, матриц угроз, возможностей и др. 

При проведении анализа внутренней и внешней среды при помощи метода SWOT выявляются слабые и сильные стороны предприятия в сфере управления персоналом, а также имеющиеся у него возможности и угрозы, которых следует избегать. Выявление слабых и сильных сторон, кроме всего прочего, отражает самооценку организации и дает возможность сравнить себя с конкурентами на рынке труда. 

Также можно провести оценку по функциям управления персоналом и отдельным показателям при помощи конкурентного профиля предприятия. Оценка функций управления проводится экспертным методом, оценка отдельных показателей – методом сравнительного анализа. 

Важными факторами, которые должны учитываться при разработке кадровой стратегии с учетом анализа внешней и внутренней среды предприятия, влияющими на их изменение, являются сложившийся уровень: 

• структуры управления коллективом (по профессии, квалификации, категориям, возрасту и т.д.);
• оптимизации численного состава персонала, при учите его динамики;
• эффективности затрат на персонал, которые включают оплату труда, вознаграждения, расходы на обучение и др.;
• развития персонала (служебное продвижение, адаптация, обучение);
• мер социальной защиты, социального страхования, гарантий, социально-культурного обеспечения, бытового обеспечения, социальных компенсаций и др.;
• системы управления коллективом;
• развития организационной культуры (традиций, норм, правил поведения и т.п.).

При разработке кадровой политики необходимо учитывать необходимость повышения стоимости "капитала". Расходы на отбор персонала, его адаптацию, обучение и повышение квалификации, заработную плату, услуги социального характера и производственные расходы на создание рабочих мест, как правило, значительны, что требует учета при разработке планов и концепций.

Цели организаций связаны с внешними условиями их деятельности (рынок труда, взаимоотношения с государственными и местными властями и т. д.). Они определяются внутренними условиями, влияющими на взаимоотношения персонала в организации (участие в управлении, обучение и развитие, совершенствование стиля управления, решение социальных вопросов и т. п.). Выдержать конкурентную борьбу и эффективно развиваться может только организация, сформировавшая кадровую политику с учетом требований законов социального развития и управления, принципов управления персоналом, определенных с учетом анализа внешней и внутренней сред, отражающих ограничения и условия функционирования организации.

На основании целей как абстрактных норм формулируются задачи управления персоналом, которые распространяются в основном на оперативные области, повседневную кадровую работу персонала управления по реализации кадровой политики.

7. Стратегические подходы

а) Стратегические подходы к организации первичного развития новых работников организации.

b) Стратегические подходы к организации дополнительного обучения работников организации.

c) Стратегические подходы к работе с резервом на выдвижение.

Рассмотрим по порядку все три подхода и сведем к единому выводу.

Подход под пунктом «а» имеет два варианта:

1. стратегическая ориентация работодателя на использование только испытательного срока
2. Стратегическая ориентация работодателя на организацию первичного развития на основе формализованной технологии, дифференцированной по категориям вновь нанятых сотрудников.

В первом варианте процедура первичного развития фактически  распространяется только на молодых специалистов и осуществляется в форме произвольного их обучения, организованного по усмотрению и силами непосредственных технических руководителей. Здесь преимущество заключается в удобстве с позиции интересов кадровой службы организации, специалисты которой фактически самоустраняются от какого-либо участия в первичном развитии новых сотрудников. Недостатками же являются удлинение сроков профессиональной и психологической адаптации, следствием этого выступает повышенная угроза стрессов и снижение общей продуктивности труда новичков. Во втором варианте главным преимуществом варианта выступает повышение эффективности профессиональной адаптации всех нанятых сотрудников. Для обеспечения необходимой эффективности этого процесса должны обеспечиваться два главных условия:

·     дифференциация технологий первичного обучения по квалификационным категориям персонала (для руководителей и экспертов, для исполнителей, для молодых специалистов, для выпускников средней школы);

·     закрепление за каждым новым молодым сотрудником персонального куратора (наставника) из числа наиболее опытных специалистов соответствующих структурных подразделений.

Также имеется еще одно преимущество, это ускорение психологической адаптации новых сотрудников. В этом процессе, наряду с руководителем подразделения и персональным куратором, должен участвовать психолог кадровой службы. К недостаткам относится только лишь «технические» проблемы, которые могут возникнуть при не правильном делегировании обязанностей.

Подход под пунктом «b» делится на три варианта:

1. стратегическая ориентация работодателя на организацию дополнительного обучения преимущественно на рабочих местах.
2. стратегическая ориентация работодателя на организацию дополнительного обучения преимущественно в собственном учебном центре
3. стратегическая ориентация работодателя на услуги сторонних образовательных учреждений.

Первый вариант осуществляется силами старшего персонала без отрыва от производства новичков. Преимущества только в простоте и «дешевизне», но недостатки крупнее преимуществ, так как существует риск неправильной формулировки и введения в заблуждение новых сотрудников в силу недостаточной компетенции в области преподавания материала. Это может привести к авралу и спаду производительности труда. Второй вариант осуществляется силами профессиональных преподавателей и ведущих специалистов организации, что несомненно положительно влияет на результат. Недостатками является высокая затратность на учебный центр и нецелесообразность его содержания при маленьком штате работников. Преимуществом третьего варианта является большое число профильных образовательных учреждений, обеспечивающих возможность выбора оптимальных форм и программ дополнительного обучения для любых категорий сотрудников. Кроме того, при наличии отношений стратегического партнерства с соответствующим образовательным учреждением работодателю обеспечиваются эксклюзивные услуги по дополнительному обучению персонала.

Подход под пунктом «с» содержит в себе два варианта с подпунктами, рассмотрим:

• • 1. выбор приоритетного варианта замещения руководящих должностей
  1. стратегическая ориентация работодателя на собственные кадры
  2. стратегическая ориентация работодателя на руководителей, приглашенных со стороны

1. выбор приоритетного критерия отбора кандидатов в состав резерва на выдвижение
   1. стратегическая ориентация работодателя на обязательность наличия у кандидата необходимых личностных качеств
   2. стратегическая ориентация работодателя на обязательность наличия у кандидата необходимых профессиональных компетенций

Рассмотрим по порядку: 1.1 в этом случае замещение большинства вновь созданных или освободившихся руководящих должностей осуществляется кадровыми сотрудниками организации, прошедшими специальную подготовку в «резерве на выдвижение». Здесь два преимущества: многоступенчатый отбор кандидатов на руководящие должности и их последующей целевой подготовки с учетом специфических потребностей и условий конкретного работодателя; устойчивая мотивация у руководителей к обеспечению оптимальных результатов работы, поскольку в организации отсутствуют какие-либо независящие от сотрудника препятствия для его успешной карьеры. Главным недостатком варианта выступает меньшая вероятность формирования радикальных инновационных предложений со стороны кадровых сотрудников. Перейдем к следующему подпункту 1.2. Преимуществом рассматриваемого варианта является возможность получения радикальных инновационных предложений со стороны руководителей, знакомых с организацией соответствующей работы в других организациях (т.е. имеющих более широкий профессиональный кругозор). Кроме того, он более привлекателен с позиции сохранения позитивного психологического климата на внутрикорпоративном уровне, т.е. в структурных подразделениях организации.

Очевидным недостатком варианта является угроза преемственности руководящих кадров и высокая их текучесть из-за систематических увольнений по собственному желанию молодых руководителей, не видящих перспектив своего служебного роста. Вторым недостатком выступает невозможность проверки соответствия «психологии» приглашенного со стороны руководителя сложившимся в конкретной организации традициям управления и «корпоративного поведения». Таким образом, рассматриваемый вариант практически исключает возможность распространения идеологии «корпоративного духа» и «командного подхода» на основную часть руководителей организации, для которых последняя является лишь одним из возможных мест работы. Это является основным недостатком данного варианта. 2.1. В этом случае в резерв на выдвижение включаются кандидаты, у которых выявлен и подтвержден комплекс личностных качеств, необходимых успешному руководителю. При этом профессионализм, ответственность и лояльность выступают в качестве обязательного дополнения.

Преимущество варианта обеспечивается отсутствием угрозы назначения на руководящие должности сотрудников, «генетически» не пригодных для подобной деятельности. Современная теория персонального менеджмента определяет большинство из необходимых успешному руководителю личностных качеств в качестве врожденных, а не приобретенных. При отсутствии их даже в «зародышевом состоянии», никакая специальная подготовка и элитные учебные центры не смогут обеспечить формирование эффективного менеджера. Отсутствие «комплекса лидера» не снижает потенциальную ценность сотрудника для работодателя. При наличии других личностных качеств он может со временем стать очень квалифицированными исполнителем, либо экспертом. Недостатком рассматриваемого варианта выступает необходимость использования специальных технологий, позволяющих выявить соответствующие качества и в дальнейшем развивать их. 2.2. В этом случае в резерв на выдвижение включаются кандидаты, подтвердившие за время своей работы высокий уровень профессионализма, ответственности и лояльности работодателю. При этом личностные качества выступают как желательное, но не обязательное дополнение. Преимуществом является традиционность. Недостатком является риск назначения на высокие должности не компетентных сотрудников.

Из вышеперечисленного анализа следует вывод, что не все варианты подходят для современных организаций, а именно: стратегическая ориентация работодателя на использование только испытательного срока; стратегическая ориентация работодателя на обязательность наличия у кандидата необходимых профессиональных компетенций. Эти варианты не рекомендуется использовать в силу минимизации риска «нажить» организации некомпетентных сотрудников.