Файл: Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии (Кадровая стратегия на примере организации ООО «ДФ Сервис»).pdf

Все действия производятся только с сотрудниками того региона, в котором числится тот или иной кадровик.

1. Ведущий специалист по работе с персоналом головного офиса в свою очередь ведет контроль качества выполняемой работы специалистами по работе с персоналом и их помощниками по таблицам, предоставляемых ими в определенный срок в конкретный день, конкретный час. На основании всех таблиц для руководителей выводится ежемесячный отчет в виде анализа, предоставляемого в форме диаграммы, тем самым показывая визуальную картину кадровой ситуации на предприятии. При возникающих проблемах в сфере кадрового дела в компании – оперативное их решение через распоряжения специалистам.
2. На начальнике отдела кадров как известно лежит всё! Но грамотное делегирование обязанностей между подчиненными существенно облегчает работу, оптимизируя ее, поэтому на начальнике остается координация работы подчиненных.

Наша компания занимается организацией питания на буровых и сотрудники, имеющие отношение к пище обязаны оформить медицинские книжки и периодически обновлять результаты обследований в медицинских учреждениях. Для жесткого контроля за своевременным прохождением медицинского осмотра сотрудниками с помощью программы Excel была введена система, отслеживающая сроки, в которой были заведены специальные формулы, с помощью которых ячейки с датой, подходящей к концу действия становятся другим цветом, что существенно облегчает поиск «должников». Также, из-за большого количества иностранцев наступает необходимость в не менее жестком контроле миграционного учета, для этого была разработана с помощью Excel специальная онлайн-таблица с формулами, где также цветом автоматически выделяется ячейка с датой, подходящей к концу ее действия. Эта таблица в свое время рассылалась по филиалам для ежедневного внесения в нее информации. Онлайн она потому, что в ней отображается актуальная информация на настоящую секунду, а обновляется она с помощью интернета при каждом внесении данных специалистом по работе с персоналом каждого филиала.

Итак, перед оформлением нового сотрудника, который проходит тщательное собеседование в несколько этапов (напомню, что мы работаем с мигрантами):

1. ведущий специалист дает сигнал в нужный регион помощнику специалиста по работе с персоналом, который в свою очередь, после визуальной проверки на подлинность предоставленных документов, делает ему регистрацию на юридический адрес, собирает все необходимые документы для оформления патента на работу, через счет организации оформляет медицинскую книжку и новичок направляется на обследование. Далее оформляются разрешительные документы. Помощник специалиста получает патент и оплачивает его действие за счет организации на 6 месяцев вперед.
2. После получения патента на работу и заполненной медицинской книжки, документы передаются специалисту по работе с персоналом и начинается процесс оформления:
3. Перед нами : трудовая книжка (если нет, то новичок платит за выдачу новой), СНИЛС (если нет, то организация в течение 14 дней обязана сделать ), паспорт, медицинская книжка, военный билет (для мужчин), диплом, фотография для Т2, для мигрантов плюс: миграционная карта, нотариальный перевод паспорта, патент, регистрация.
4. Сотруднику выдается бланк заявления на трудоустройство, печатается договор о материальной ответственности (если требуется), дается бланк о неразглашении коммерческой тайны, на ознакомление даются нормативные акты, должностная инструкция, заносится в программу 1С, выводится на печать, по шаблону печатается трудовой договор в 3 экземплярах (1 в УФМС (ФЗ № 115) , 1 сотруднику, 1 остается в организации), заполняется карточка Т2 и все дается на подпись сотруднику. Ставится печать, факсимиле на трудовом договоре и выдается на руки сотруднику. Формируется личное дело, данные заносятся в онлайн-таблицу, после чего дело помещают в сейф.
5. После передачи новичка менеджеру для дальнейших действий (показ рабочего места, разъяснения и т.д.) оригиналы кадровых документов передаются помощнику специалиста по работе с персоналом для отправки корреспонденции ведущему специалисту в Москву. Копию трудового договора помощник специалиста направляет в УФМС. В конце каждой недели формируется отчет о проделанной работе на специальном бланке и отправляется ведущему специалисту в Москву.
6. Если трудоустройство происходит в Москве, то вышеперечисленные пункты выполняет ведущий специалист по работе с персоналом.

Я привела пример только на трудоустройстве, так как это самый частый процесс в компании. Естественно существуют и другие операции, например: увольнения, ежегодные отпуска, отпуска за свой счет, учебные отпуска, больничные, отпуска по беременности и родам, отпуска по уходу за ребенком до 1,5 лет, до 3-х лет, вахтовые отпуска и так далее. Существуют разовые поручения, исходящие от ведущего специалиста по работе с персоналом, но тема курсовой не дает расписать подробные действия, так как смысл ее в другом.

По присылаемым отчетам, онлайн-таблице и программе 1С отслеживать работу подчиненных определенно удобно, делая для руководства сводные отчеты в виде аналитических диаграмм.

4. Мотивация персонала.

Для мотивации персонала была разработана система поощрения, которая позволила улучшить и производительность труда, и качество услуг.

Всем известно, что самая большая и эффективная мотивация – это деньги. Из предыдущей темы мы помним, что организация полностью оплачивает трудоустройство иностранного гражданина, а так как, повторюсь, основная часть персонала являются граждане ближнего зарубежья, то это существенно помогает компании вызвать уважение к себе в глазах подчиненных, если учесть, что в нынешнее время для того, чтобы оформить патент и поддерживать его необходимо понести затраты не меньше 50 000 р. в год. Но в каждом субъекте Российской Федерации каждый год устанавливается свой коэффициент-дефлятор и сумма может значительно отличаться от Москвы. К тому же в компании вахтовый метод работы и работники, которые уезжают и приезжают из страны в страну также получают билеты за счет компании. Как говорится – все для вас, только работайте!

Итак, система. Во-первых, каждые пять лет работнику выплачивается премия в размере 10 000 р. с вручением благодарственного письма в виде диплома. Причем не просто перечисляется на карточку, а диплом «получите-распишитесь», а в презентабельном конверте из рук Генерального директора в присутствии других работников. Любому человеку важно чувствовать собственную значимость! Почувствовав ее у человека появляется стимул двигаться дальше, так как он получает признание в обществе, он знает, что его труды не остаются незамеченными. Для каждого сотрудника, находящегося в том месте, где происходит эта церемония также возникает стимул на подсознании, что он не хуже и докажет это.

Во-вторых, разработаны бланки для проверки качества работы поваров, соблюдения рецептур, санитарных норм и других правил на рабочем месте. Бланки содержат несколько пунктов и напротив них баллы от 1 до 3, где «3» это хорошо, а «1» - плохо. Эти бланки выдаются менеджерам, которые совершают рейд по буровым и проводят проверки. Содержание пунктов – от качества выполняемой работы до внешнего вида (опрятность) и дисциплины. Затем ведется подсчет баллов по каждому сотруднику и те, кто достигает определенной цифры – получает премию в размере 5 000 р. Сотрудник, набравший самый минимальный балл подвержен депремированию. Помимо бланков проверок существуют ежедневные листы обратной связи, которые располагаются на столах в каждой столовой и каждый, кто садится за стол пишет отзыв после приема пищи о качестве оказанной услуги. Эти листы также учитываются при подсчете баллов, только засчитываются они не на конкретное лицо, а на бригаду. Т. е. здесь уже выделяется премия самой лучшей бригаде и делится на всех трудящихся в ней работников.

Естественно подсчетом баллов занимается отдельно назначенное лицо, компонуя все в специальную таблицу и выводя результаты по отдельным работникам и бригадам в целом.

Административный персонал в свою очередь предоставляет отчеты о проделанной работе выше стоящему руководству, и, чьи подчиненные приносят лучший результат – поощряется премией в размере, установленным руководством, но не менее 10 000 р.

Помимо денежной мотивации персонала существует еще один приятный бонус: периодическое обучение персонала. Это может быть как внутреннее мероприятие, так и мероприятие, организованное сторонней компанией, а именно: семинары, лекции, круглый стол, конференции и т.д.

Таким образом, работа нашего персонала мотивируется со всех сторон, что не может сказаться на ее качестве и уровне.

Это был пример из практики, теперь разберем теорию.

5. Повышение кадрового потенциала

Первым этапом модели при формировании штата является разработка и реализация кадровой политики, включающей планирование, наем, выбор, размещение сотрудников, которые смогут выполнить предстоящую работу. Для этого необходимо начать с анализа должности (работы). Чтобы сделать это, работники кадровой службы должны:

• знать способы сбора данных для анализа работ и как составлять формы опросных листов;
• уметь описать данную должность (работу);
• обрабатывать результаты, конкретно использовать методы обработки;
• составлять карты спецификации работ, где необходимо указать требуемые навыки, умения и опыт.

Следующим шагом является профессиональный отбор. Чтобы выполнить эту функцию работники кадровой службы должны сами иметь представление о существующих методах отбора кандидатов и дать правильные рекомендации по их использованию линейным руководителям.

Вторым этапом в работе по управлению персоналом является разработка эффективной системы мотивации, т. е. упорядочение оплаты внутри предприятия и других видов мотивации (планирование карьеры, участие в управлении и пр.) к выполнению работы. При этом руководитель, несущий ответственность за управление персоналом, должен быть знаком с современными концепциями мотивации, в соответствии с которыми у человека существует множество потребностей: не только материальные, но и такие как признание, принадлежность к определенной группе, самореализация и т. д., которые являются сильными побуждающими стимулами к работе, но, однако не могут быть удовлетворены только посредством денег. Тем не менее, в настоящее; время в России, деньги являются самым важным мотиватором. Поэтому кадровая служба должна принимать активное участие в разработке системы оплаты труда на предприятии.

Следующий этап - оценка исполнения, которая является важной функцией в управлении персоналом. Логически эта часть работы базируются на результатах рабочего анализа, где определяется содержание работы и требования к персоналу. На предприятии для оценки исполнения могут использоваться различные методы, но какие именно - необходимо решать совместно с работниками кадровых служб.

При плохом выполнении работы необходимо найти причину и определить, какие изменения в системе управления персоналом следует произвести: изменить требования при наборе, провести дополнительное обучение и консультации, задействовать новые побудительные мотивы и т. д., т. е. посмотреть внимательно всю модель управления персоналом.

Исследования зарубежной практики показывают, что службы управления персоналом занимают важное место в системе управления организации. Во многом это объясняется высокопрофессиональным кадровым составом этих служб. Так, из каждых 10 работников 6-7 составляют специалисты, психологи, экономисты, специалисты в области трудовых отношений и др. Большинство из них являются выпускниками школ бизнеса (по управлению персоналом), а также крупнейших университетов и педагогических вузов. Растущее значение службы управления персоналом отразилось на служебном статусе их руководителей. По данным на 1992 г. 43% начальников кадровых служб американских фирм занимали посты вице-президентов, а 32% входили в советы директоров. В начале 1970-х гг. соответствующие показатели были па уровне 27%. В Японии пост вице-президента компании занимает 51% руководителей кадровых служб, а в Италии - 20% ².

Все вышесказанное показывает, насколько должны измениться функции кадровых служб в условиях реформирования экономики, когда происходит отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах.

Представляется, что новые службы управления персоналом должны создаваться на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и зарплаты, социально-бытового и других отделов. Эту службу должен возглавить вице-президент (или заместитель директора), который подчиняется непосредственно первому руководителю организации - Президенту, Генеральному директору и т. п. (в меньших по размеру организациях аналогичную функцию может выполнять и начальник отдела, однако, при этом он должен сохранить непосредственное подчинение руководителю организации).

Положение вице-президента кадровой службы во внутренней иерархии отражает его двойную роль в управлении организацией. С одной стороны, он является руководителем определенной функциональной службы - кадровой, с другой - членом руководства всей организации. В качестве функционального руководителя этот вице-президент будет обеспечивать удовлетворительное с точки зрения организации (ее президента), функционирование систем управления персоналом - подбор, обучение и развитие, оценку и трудовую мотивацию, работать над их совершенствованием и управлять сотрудниками своего подразделения.

Как член высшего руководства организации он разделит вместе с другими руководителями ответственность за управление всей организацией, будет принимать участие в обсуждении важнейших для предприятия вопросов развития, определения стратегии (например, решения о начале освоения новых регионов и о том, как будет осуществляться этот процесс - путем открытия торгового представительства, создания совместного предприятия, филиала и т. п., какова будет производственная стратегия компании, какие для этого потребуются капиталовложения и т. д.).

Конечно, при обсуждении вопросов управления всей организацией и разработке бизнес-стратегии руководитель кадровой службы сможет выступить, прежде всего, как специалист в области управления людьми, как своего рода внутренний консультант для остальных руководителей. Однако, помимо компетентности в своей профессиональной области, он должен понимать общие законы развития организации, знать рынок, конкурентов, выпускаемую компанией продукцию и предоставляемые ей услуги, должен обладать стратегическим мышлением, т.е. быть специалистом по управлению своим предприятием в целом.