Файл: Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии (Кадровая стратегия на примере организации ООО «ДФ Сервис»).pdf

8. Система KPI

Как уже говорилось несколько тем назад, для увеличения производительности труда необходимо мотивировать сотрудников. Наша компания еще не перешла на систему, о которой я хочу рассказать. Она представляет собой жесткую систему отбора лучших из лучших и тщательную фильтрацию от самых худших работников.

Key Performance Indicators – KPI, или ключевые показатели эффективности. Эту тему я оставила напоследок, как самую «вкусную», так как это, по моему мнению, самая эффективная стратегия.

Люди наиболее мотивированно действуют тогда, когда полагают, что их действия приведут к достижению желаемой цели. Поэтому суть любой системы мотивирования состоит в том, чтобы увязать цели предприятия и цели сотрудников таким образом, чтобы достижение личных целей было возможно только через достижение целей предприятия. Такое увязывание эффективно в том случае, если у сотрудников есть четкое понимание целей предприятия и возможность влиять на свой доход (а не просто приходить за окладом, размер которого никак не зависит от результативности сотрудника). Поэтому начиная с уровня руководителей отделов вознаграждение каждого работника должно включать переменную часть – не меньше 25% от совокупного дохода (в зависимости от подразделения). Что такое KPI?

KPI сам по себе – это ключевые индикаторы деятельности. Особенность настройки системы управления на KPI в том, что можно достичь главной цели предприятия за счет выполнения показателей деятельности сотрудников, работающих в разных подразделениях. Какие бывают виды KPI:

1. Целевые KPI. Это ключевые показатели эффективности, которые показывают, насколько близки мы к достижению поставленной цели.

2. Процессные KPI. Показывают, насколько эффективен процесс. С их помощью можно оценить, возможно ли сделать какой-либо процесс более быстрым или требующим меньше затрат без потери качества.

3. Проектные KPI. Они связаны с конкретными задачами проекта и показывают, насколько эффективно выполняется проект в целом, а также отдельные работы внутри него.

4. KPI внешней среды. Это показатели, на которые нельзя непосредственно повлиять, но их нужно учитывать при разработке, например, целевых показателей. Примеры внешних KPI эффективности – сложившийся уровень цены на рынке, колебания цены. Нужны или не нужны показатели KPI в компании KPI не имеет смысла вводить на предприятии, где система управления как таковая отсутствует, то есть успех полностью зависит от усилий собственника, который является одновременно и Генеральным Директором, и главным финансистом, и главным кадровиком (речь идет о предприятиях, находящихся на стартапе). Успешность внедрения KPI не зависит от численности персонала. Важно, чтобы выполнялось другое условие – достигнута определенная зрелость бизнеса и существует адекватная учетная система. KPI – это счетные показатели эффективности. Они могут быть количественными (деньги, люди, время, единицы товара, тонно-километры и пр.), могут быть качественными (баллы, рейтинг и др.), но KPI обязательно должны быть счетными, чтобы обеспечить объективность и сравнимость данных. Параметры деятельности могут фиксироваться и обрабатываться и с помощью Excel. Главное, что в компании ведется не только формальный бухгалтерский учет, но и управленческий. Эффективность системы KPI будет заметна при реализации проектов по существенному масштабированию бизнеса, диверсификации продукта, выходу в регионы, увеличению на порядок своей рыночной доли и т. д. При разработке KPI рекомендуется идти сверху вниз – то есть от главной цели предприятия к целям функционалов и подразделений. Иногда начинают снизу – с целей и показателей конкретного исполнителя (обычно не ниже уровня менеджера среднего звена или топ-менеджера), а затем движутся вверх к общей цели, поскольку на уровне бытового сознания кажется, что поставить цель и задать сотруднику показатели гораздо легче, чем договориться относительно общей цели предприятия. Однако в этом случае нет никакой гарантии, что усилия отдельных сотрудников в масштабе деятельности всей организации приведут к желаемым результатам, поэтому все равно придется сверить, насколько отдельные цели будут соответствовать общей цели организации – по сути, сделать одну и ту же работу дважды.

Отбор KPI. Обычно проблем с тем, чтобы составить список возможных показателей KPI, не возникает, потому что менеджеры отлично знают, по каким параметрам можно оценить эффективность работы их подразделений. Проблемы вызывает отбор наиболее важных, ключевых KPI. Слишком большое количество показателей, так же как и выбор, например, всего одного показателя, снижает возможности управления. Когда показателей много, усложняется процедура расчета. Если же выбран всего один KPI и с его помощью идет оценка эффективности деятельности, то у нас есть только два варианта: констатировать его достижение либо его не достижение. При этом у нас практически не остается возможности скорректировать процесс работы, если полученные результаты нас не устраивают. Другими словами, пространство для маневра дает только набор из нескольких, желательно двух-трех KPI верхнего уровня. Отобрать их поможет оценка важности каждого KPI за счет определения его веса. Экспертным путем каждому показателю нужно присвоить вес, так чтобы сумма весов всех KPI была равна единице. При этом можно не ограничивать себя в количестве KPI (часто каждой цели или процессу вначале присваивается 10 и более показателей). При определении веса нужно руководствоваться принципом необходимости, то есть какие показатели необходимо выполнить, чтобы цель была достигнута. Эти показатели и получают наибольший вес. Далее нужно убрать показатели, вес которых меньше 0,1, и заново распределить веса между оставшимися KPI. В итоге останется не более трех-пяти показателей. Те показатели, которые получили совсем маленький вес, могут потом быть учтены в схеме мотивирования как условия, способствующие повышению или понижению размера бонуса. Чаще всего расставляют веса Генеральный Директор и команда топ-менеджеров исходя из приоритетности задач, которые стоят перед компанией. Вес показателя ясно говорит о том, на каких именно действиях компания собирается сосредоточиться в обозримый период.

Выделение «опережающих» и «запаздывающих» KPI. Опережающие показатели KPI – это те, которые дают возможность, заметив отклонения от достижения цели, вовремя вмешаться и исправить ситуацию. С помощью них возможно управлять движением к достижению цели. Пример опережающего показателя – уровень запаса сырья на складе. Им можно управлять в зависимости от того, идет высокий или низкий сезон, достаточно ли сырья для производства необходимого количества продукции или надо срочно закупать еще. А может, сырья на складе избыток, оно старое и его надо распродавать, чтобы освободить место для нового. Показатель «уровень запаса сырья» дает возможность принимать управленческие решения для повышения эффективности работы производства. Кроме опережающих, существуют запаздывающие KPI. Это такие показатели, по которым возможно только констатировать достижение или не достижение цели, но у нас нет возможности что-либо скорректировать в ходе движения к цели. То есть запаздывающие показатели в случае их не достижения говорят о том, что предприятию нанесен урон. Именно поэтому запаздывающие KPI выполняют функцию стоп-факторов в бонусных схемах. Другими словами, если этот показатель не достигнут, то бонус не выплачивается вовсе или выплачивается с существенным понижением. Примером такого показателя может быть текучесть кадров. Констатация уровня текучести кадров говорит лишь о том, сколько людей компания потеряла за определенный период и сколько расходов в связи с этим понесла (на поиски замены, на компенсационные выплаты уходящим, на ввод новичков в курс дела и пр.). Управленческие воздействия могут быть приняты только на следующий период: например, разработан комплекс мер по снижению текучести. Однако на уже состоявшиеся потери повлиять нельзя. Их можно только зафиксировать. Именно поэтому при создании бонусной схемы в формулу расчета включается не только процент выполнения того или иного KPI и его вес, но и обязательный учет того, сколько KPI опережающих, а сколько запаздывающих. В дополнение к расчетам стоит учитывать, что не стоит привязывать вознаграждение продавца только к одному показателю – обороту (выручке, марже), не замечая при этом фактор сезонности и особенности рынка. Такой подход может завести в так называемую ловушку сытости, когда материальные факторы перестают работать как мотивирующие. То есть на каждый вложенный в работника рубль работодатель получает все меньше и меньше отдачи, и через короткое время размер вложений становится больше отдачи. Такая угроза появляется, когда сотрудник начинает получать доход больший, чем тот, что ему нужен для поддержания привычного образа жизни (обычно это два дохода специалиста в данной отрасли в данной профессии в данном регионе). «Ловушка сытости», к сожалению, лечится только увольнением «перекормленного» сотрудника, а просто изменение схемы выплат эффекта не даст.

Разработка системы KPI: на что обратить особое внимание. Пример расчета бонуса на основе KPI для руководителя коммерческого департамента Бонус = (БФ KPI 1 × А + БФ KPI 2 × B + БФ KPI 3 × C) × D, где: БФ KPI 1, 2, 3 – максимальный бонусный фонд, умноженный на вес KPI 1, 2, 3. A – поправочный коэффициент к KPI 1 с пороговым значением 70% (то есть при выполнении плана продаж менее чем на 70% бонус по этому показателю не начисляется (А = 0); при выполнении плана продаж более чем на 70% бонус начисляется пропорционально выполнению). B – поправочный коэффициент к KPI 2 с пороговым значением 85% (если показатель выполняется менее чем на 85%, то В = 0; если процент выполнения от 85 до 100, бонус начисляется пропорционально выполнению). Этот коэффициент – блокирующий, то есть при невыполнении порогового значения KPI 2 бонус не выплачивается, независимо от того, какие результаты достигнуты по KPI 1 и KPI 3. C – поправочный коэффициент к KPI 3 с пороговым значением 60% (если показатель выполнен менее чем на 60%, С = 0; если процент выполнения от 61 до 100, бонус начисляется пропорционально выполнению). D – стоп-фактор, общий блокирующий поправочный коэффициент, обнуляющий выплату бонуса при не достижении минимальных пороговых значений по любому KPI. Предложенная схема фиксирует внимание продавца на объеме дебиторской задолженности наряду с объемом продаж и стоимостью процесса продаж, а не просто на росте оборота любой ценой. В результате компания вовремя получает деньги на свой счет, не кредитует беспроцентно ни клиентов, ни персонал. Когда KPI будет работать, а когда не будет Система KPI будет работать эффективно, если: правильно разработано дерево целей компании; правильно расставлены и взвешены все KPI; правильно распределена ответственность за цели (и процессы) между исполнителями; система учета позволяет посчитать все расчетные формулы KPI; данные в систему учета заносятся своевременно специально обученными незаинтересованными людьми (то есть не теми, кто выполнял эти KPI); данные достоверны; KPI привязаны к системе мотивирования, а система мотивирования выстроена на основе приоритетности целей предприятия перед личными целями сотрудников, однако учитывает их. Система KPI работать не будет, если: руководство компании не принимало участия в построении дерева целей; KPI разработаны неверно – не учтены все необходимые индикаторы достижения цели; KPI нельзя посчитать из-за отсутствия данных в системе учета, или из-за их недостоверности, или из-за субъективности их оценки; KPI внедрены не во всех подразделениях; в этом случае систему управления перекосит (скажем, на мебельной фабрике цех по производству досок перевыполнил план и ждет премию, но цех по производству шурупов план недовыполнил, поэтому готовой мебели нет, а значит, предприятие не получило прибыль и выплачивать премии не из чего); KPI не привязаны к системе мотивирования; KPI привязаны к системе мотивирования, но при этом не учтены личные цели (мотивация) сотрудников, для которых установлены KPI; достижение KPI и выплату за них бонуса разделяет период времени больше, чем три месяца – люди просто устанут ждать и перестанут связывать правильность своих действий с получаемым вознаграждением; если проекты в компании длинные, то KPI (и бонус за их выполнение) стоит привязывать не только к финальным результатам проекта, но и к промежуточным этапам.

Как преодолеть сопротивление персонала при внедрении системы KPI. Нужно пояснить сотрудникам, как внедряемое связано с тем, что они делали накануне, чтобы у сотрудников не возникло ощущения, что каждый понедельник их ожидает новая жизнь с отменой предыдущих результатов. KPI – непростой инструмент, поэтому методику нужно разъяснить всем пользователям заранее, чтобы была возможность попробовать в тестовом режиме, задавать вопросы, подискутировать о ее пользе и вреде. Вовлеченность в проект по настройке мотивирования на KPI топ-менеджеров во главе с Генеральным Директором – критический фактор успеха. Если руководство компании сомневается в успехе этого проекта, его не имеет смысла делать. Топ-менеджеры должны вовлечь в процесс разработки KPI и менеджеров среднего звена – то есть тех, кому потом придется выстраивать и оценивать свои действия по новой системе. Совместно они должны разработать поэтапный план внедрения новой системы: первыми систему тестируют обычно коммерческие подразделения, последними – сотрудники бэк-офиса. Людей надо поощрять за активность при внедрении изменений и обязательно отмечать все, даже самые маленькие победы. Документооборот должен соответствовать внедряемым изменениям. Поэтому отдельно нужно запланировать переход от существующей системы регламентов к новой – это не происходит моментально, поэтому время перехода нужно отдельно учитывать и контролировать. Изменения в компании должны быть непрерывными. Но для обеспечения последовательности и преемственности лучше, если все изменения будут логично вытекать из главной цели компании.

Таким образом из всего выше описанного следует вывод, что внедрение системы KPI в компанию решит более, чем 80 % задачи кадровой стратегии организации и повысит ее уровень на рынке. А остальные 20 % - кадровая документация и грамотное распределение обязанностей между кадровыми работниками с четкой схемой управления персоналом.

Заключение

Вот мы и пришли к заключению. Сформировалось несколько выводов: для реализации программы повышения кадрового потенциала руководитель кадровой службы может и должен сам совершенствовать свой управленческий потенциал; внедрение системы KPI в компанию решит более, чем 80 % задачи кадровой стратегии организации и повысит ее уровень на рынке. А остальные 20 % - кадровая документация и грамотное распределение обязанностей между кадровыми работниками с четкой схемой управления персоналом.