Файл: Персонал предприятия.pdf

Введение

Службой персонала на основании исходной информации, полученной как непосредственно от высшего руководства, так и от руководителей конкретных структурных подразделений планируется общая потребность в трудовых ресурсах.

Данная информация может быть условно определена по двум категориям:

-  перспективные потребности в трудовых ресурсах, связанные с практической реализацией стратегии развития в целом;

-  текущие потребности в трудовых ресурсах конкретных структурных подразделений (в том числе сведения о вакантных рабочих местах).

Первая часть информации чаще всего имеет прогнозный характер и подлежит последующему уточнению со стороны подразделений, отвечающих за реализацию соответствующего направления развития предприятия. Например, в части стратегии регионального развития подобную информацию службе персонала предоставляет департамент региональной политики (или другое аналогичное подразделение) с указанием точных сроков открытия новых филиалов и их потребности в персонале во всей совокупности планируемых рабочих мест.

Текущее планирование осуществляется при использовании исходной информации со стороны руководителей соответствующих структурных подразделений в форме целевых заявок, в которых отражаются потребности

подразделений как в дополнительном найме, так и в сокращении имеющегося персонала. Основным условием эффективного планирования выступает закрепление в соответствующем регламенте минимального срока, отделяющего поступление заявки в службу персонала от момента планируемого замещения или ликвидации соответствующего рабочего места. 

В качестве главного планового документа, в котором определяются текущие и перспективные потребности организации в трудовых ресурсах выступает штатное расписание. 

Управление процессом привлечения персонала

Для обеспечения необходимой эффективности управления по рассматриваемому направлению кадровой работы, служба персонала предварительно формирует несколько стратегических подходов, связанных с основными аспектами привлечения необходимых сотрудников. 

Основными стратегическими подходами к организации привлечения персонала являются:

1.  Использование внештатных сотрудников на возможность использования лизинга персонала, или на использование внештатных сотрудников в исключительных ситуациях.

2.  Привлечение квалифицированных, молодых специалистов или выпускников средних общеобразовательных школ в зависимости от рыночных позиций и степени развитости инфраструктуры рынка труда.

3.  Выбор приоритетных методов привлечения персонала, стратегическое партнерство с профессиональными образовательными учреждениями. При организации отбора кандидатов предъявляются высокие требования к качеству отбора кандидатов на трудоустройство.

Прикладными задачами данного направления кадровой работы выступают:

-     сокращение до минимума вероятности попадания в штат представителей неформально выделенной категории наемных работников, чьи личностные качества объективно делают их непригодными для работы в сфере предпринимательства.      Выбор из числа нескольких кандидатов на трудоустройство претендента, чьи профессиональные и личностные качества в наибольшей степени соответствуют требованиям работодателя;

-     выявление среди уже отобранных в штат сотрудников нереализованного на прежнем месте работы трудового потенциала, определяющего их последующее развитие в качестве элементов человеческого капитала.

Типовая технология отбора кандидатов на трудоустройство

В системе персонального менеджмента развитие персонала определяется как непрерывный процесс, целью которого является последовательное приближение профессиональных и личностных качеств сотрудников к наиболее полно соответствующим требованиям организации-работодателя. Рассматриваемая подсистема направлена на практическую реализацию требований современной науки управления персоналом. Во-первых, она отражает требования закона перемены труда, предполагающего необходимость создания работодателем условий для регулярного изменения

содержания, характера, а иногда и места трудовой деятельности своих работников. Во-вторых, она отражает требования развития человеческого капитала организации, предполагающие необходимость постоянного повышения квалификации всех категорий сотрудников, создания условий для наиболее полного раскрытия их трудового потенциала.

Дополнительными требованиями к эффективности функционирования подсистемы являются следующие факторы:

-     более высокие темпы устаревания профессиональных навыков и умений сотрудников в результате постоянного обновления ассортимента оказываемых услуг и используемых технологий, а также актуализации финансового законодательства;

- большая вероятность и масштаб потерь от реализации угроз имущественным и неимущественным интересам банка из-за недостаточной квалификации его работников;

·     дополнительные угрозы рыночным позициям в случае высокой текучести кадров в результате игнорирования работодателем требований закона перемены труда.

Данный процесс охватывает первый этап работы нанятого сотрудника и направлен на решение четырех важнейших задач, которые во многом определяют последующий цикл оперативного управления:

-     окончательно подтверждают правильность решения о найме сотрудника;

-    ускоряют его профессиональную и психологическую адаптацию на -

-     организуют первичное обучение нуждающихся в нем сотрудников;

-     окончательно выявляют трудовой потенциал нового сотрудника, не раскрытого на прежнем месте работы, и определяют схемы организации его последующего индивидуального развития соответственно этому потенциалу.

В настоящее время большинством отечественных работодателей и зарубежных используется испытательный срок. Сам факт наличия испытательного срока психологически мобилизует работника на эффективное исполнение установленных функциональных обязанностей. И работодатель имеет возможность оценить уже не предполагаемые, а фактические профессиональные и личностные качества нового сотрудника и окончательно решить вопрос о целесообразности его сохранения в штате. Следует учитывать, что даже самые эффективные процедуры отбора кандидатов на трудоустройство не гарантируют стопроцентного результата.

Если кандидату на трудоустройство удастся скрыть во время прохождения процедуры отбора свои негативные качества, то они неизбежно раскроются уже на первом этапе его работы в организации. 

Общая продолжительность испытательного срока для конкретного сотрудника определяется его профессиональной категорией. Обычно используются следующие сроки:

-     для младшего обслуживающего и технического персонала — от 1 до 3 месяцев;

-     для квалифицированного исполнительского персонала — от 3 до 6 месяцев;

·     для менеджеров и экспертов младшего и среднего звена — от 6 до 9 месяцев;

-     для топ-менеджеров и главных специалистов — не менее 1 года (календарного или полного финансового).

Установленные сроки фиксируются в трудовом договоре и при необходимости могут быть продлены по взаимному согласию. Подобное продление обычно используется в том случае, когда у непосредственного руководителя возникают сомнения в целесообразности сохранения сотрудника в штате, не получившие к концу испытательного срока полного подтверждения.

Необходимость профессиональной и психологической адаптации новых сотрудников определяется объективными факторами.

Кроме того, профессиональная адаптация предполагает необходимость приобретения сотрудником отсутствующих у него навыков и умений. Чаще всего это связано с освоением эксклюзивных технологий проведения финансовых операций, а также программных продуктов собственной разработки. 

Мотивация в системе управления персоналом.

Мотивация -это целенаправленное воздействие на отдельного сотрудника и трудовые коллективы для достижение задач, установленных вышестоящей инстанцией. При отсутствие эффективной мотивации у работника создается безразличное отношение к своему труду, вследствие чего снижается его эффективность. Напротив, многообразие используемых форм и методов обеспечивает тот мотивирующий эффект, который способствует достижению запланированных результатов на уровне конкретных рабочих мест и организации в целом. 

Главной целью подсистемы является создание у всех категорий сотрудников постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных обязанностей, но и в обеспечении дополнительных, незапланированных работодателем трудовых результатов. Это направление мотивации имеет особую актуальность для организаций, специфика которых не всегда позволяет детально формализовать не только выходные параметры, но и основные элементы управляемого процесса в части деятельности большинства специалистов.

Для обеспечения субъектов информацией, необходимой для формирования управленческих решений используется контроль как универсальный метод менеджмента. Основной целью контроля по кадровому направлению деятельности является проверка соответствия фактического его состояния плановым задачам, установленным в рамках системы персонального менеджмента. 

Результаты данного контроля используются для      принятия управленческих решений, направленных на трудовой коллектив или конкретного сотрудника, для      коррекции самой системы персонального менеджмента, а также для

внешней финансовой и статистической отчетности. 

Для соблюдения сотрудниками норм трудовой дисциплины контроль осуществляется в следующем направлении:

- при установлении режима рабочего дня и других правил внутреннего трудового распорядка;

- поведению на рабочих местах, требований к корпоративному стилю одежды, организации коммуникаций с клиентами и коллегами.

Для соблюдения сотрудниками норм исполнительской дисциплины контроль такжеосуществляется в направлении:

-   выполнения конкретных работ при установленных технологиях установленного порядка коммуникаций с коллегами в процессе выполнения конкретной работы;

- по содержанию и форме представления результатов конкретных видов работ, установленных вышестоящим руководством.

- сроков выполнения конкретных работ, заданий, зафиксированных в соответствующих регламентах.

Уполномоченными инстанциями по результатам оперативного и итогового контроля состояния трудовой и исполнительской дисциплины могут приниматься различные управленческие решения административного, экономического характера в форме поощрения или взыскания.

Этой работой могут заниматься либо уполномоченные сотрудники специализированных подразделений (отдела информационной безопасности, физической защиты и т.п.), либо инспектора специального подразделения контроля внутреннего режима.

Основные задачи контроля лояльности персонала:

Это оценка общей эффективности управления обеспечением безопасности, лояльность конкретных сотрудников, а также выявление конкретных нарушений и их виновников.

Основными формами оценки являются:

1.Текущая персонифицированная оценка трудовых результатов каждого из сотрудников, которая осуществляется руководителем соответствующего структурного подразделения или непосредственным техническим руководителем оцениваемого сотрудника. Объектами же оценки выступают профессиональные и личностные качества работника, их общая трудовая активность, ответственность, инициативность, трудовая и исполнительская дисциплина, результаты выполнения конкретных заданий руководства.

По результатам текущей оценки руководитель подразделения получает исходную информацию, необходимую для принятия оперативных управленческих решений, например, высокая оценка трудовой активности сотрудника в расчетном квартале служит основанием для увеличения его премии. В другой ситуации по итогам оценки профессиональной компетенции сотрудника может потребоваться срочное повышение его квалификации.

При повышении объективности очередной аттестации сотрудников результаты текущей оценки, обобщенные за длительный период, имеют большую ценность.