Файл: Показатели(Оценка) эффективности организационных структур (ПОНЯТИЯ И ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ).pdf

Среди них отметим формы координации текущей производственной деятельности:

взаимное приспособление, когда нужное решение подбирается путём неформального общения заинтересованных людей;

прямое наблюдение и контроль над подчинёнными, что постепенно приводит к стандартизации процессов труда и использованию большого количества инструкций, методических и справочных материалов.

Перечисленные выше подходы к пониманию структуры управления и механизмов координации работ, задач, функций находятся в центре внимания руководителей, проектирующих или перестраивающих организационную структуру предприятия. Связь организационной структуры с целями, функциями и процессом управления, людьми и их полномочиями свидетельствует о её огромном влиянии на все стороны жизни предприятия. Именно поэтому руководители всех уровней уделяют большое внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур, отслеживают тенденции в развитии и стремятся оценить их эффективность.

1.2. МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

Каждая организация представляет собой достаточно сложную технико- экономическую и социальную систему, отражающую её индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия на каждом из её уровней: «организация - внешняя среда», «подразделение – подразделение» или «группа – группа», «индивид – организация».

Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определённым образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей - организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой это взаимодействие осуществляется.

Организационная структура характеризует внутреннее строение организации и представляет собой совокупность взаимосвязанных звеньев, выполняющих закреплённые за ними функции.

Согласно существующей теории и практике, взаимодействие на уровне «организация - внешняя среда» может осуществляться с помощью механистического или органического подходов и соответственно организация может получить одну из этих характеристик. Применениетермина «механистический» к организации используют для того, чтобы показать, что система спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для производственных операций. В последние годы механистический подход подвергается сильной критике. Термин «органический» как бы придаёт организации качество живого организма, свободного от недостатков механистической структуры. В основу описания данных подходов положена ситуационная теория.

---

Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определённой ответственностью в работе и жёсткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (высокая определённость того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Так, даже современное автомобильное производство вполне может быть эффективным в рамках механистической структуры. Существует достаточная степень определённости в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность движения, чистота окружающей среды, топливо, дороги, инфраструктура и т.п.).

Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации. Немецкий социолог и экономист М. Вебер сформулировал концепцию рациональной бюрократии. Наиболее важными её положениями являются чёткое разделение труда, иерархичность управления, однородность выполнения обязанностей и скоординированные действия персонала, обеспечиваемые наличием формальных правил, процедур и норм.

Часто слово бюрократия ассоциируется с жестокостью, некомпетентностью, волокитой, неэффективностью и нелепостью правил. В принципе, в бюрократической модели существует вероятность проявления при определённой ситуации этих негативных явлений. Поэтому необходимо чётко различать то, как должна работать бюрократическая организация и то, как она работает в ряде больших организаций.

Свои преимущества, например, такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях:

• в организации известны общие цели и задачи;

• работа в организации может делиться на отдельные операции;

• общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить её на основе централизованного планирования;

• выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;

• денежное вознаграждение мотивирует работника;

• власть руководителя признаётся как законная.

Способность механистических структур обеспечивать чёткое взаимодействие больших групп людей в условиях относительной стабильности обусловило их широкое распространение. Однако ряд недостатков, присущих данному подходу, ограничивает их использование в практике современного управления. К ним относят:

---

• неспособность широкого вовлечения менеджеров всех уровней в процессе стратегического управления;

• ограничение инициативы работников;

• относительно низкие адаптационные возможности.

Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределённость того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Наглядным примером эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники. Специалисты признают, что технология электронного производства меняется, чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность которой ни у кого не вызывает сомнений

Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. являться более гибкой. Основными особенностями данного подхода являются следующие:

• использование стратегии организации в качестве интегрирующего фактора работы персонала;

• постоянная готовность персонала к осуществлению перемен;

• гибкость в распределении работ в соответствии с характером решаемых проблем;

• отсутствие чёткого распределения обязанностей в рамках отдельных направлений деятельности в соответствии с занимаемой должностью в иерархической структуре;

• значительная часть полномочий и ответственности персонала чётко не определена, так как в процессе взаимодействия задачи могут меняться;

• взаимодействие по вертикали носит скорее характер консультации, а не подчинения;

• интенсивное взаимодействие работников по горизонтали;

• при принятии решений персонал руководствуется политикой администрации в той или иной области, с учётом особенностей организационной культуры, а не регулируется с помощью большого количества формальных правил и норм;

• ориентация на групповое взаимодействие и ответственность;

• ответственность не за выполнение процедур, а за решение проблем.

• второй уровень взаимодействия в организации «подразделение – подразделение» или «группа – группа», реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации.

---

К наиболее простому типу организационной структуры относят линейную структуру.

Линейный менеджер возглавляет линейное подразделение, единолично принимая решения в рамках предоставленных ему полномочий, и несёт полную ответственность за результаты своей работы. Линейные подразделения образуют вертикальную иерархию. Каждое структурное звено имеет одного руководителя и нескольких подчинённых.

Работники подотчётны только своему непосредственному руководителю. Между подразделениями установлены вертикальные линейные связи, в соответствии с которыми руководитель отдаёт указания своим подчинённым, а подчинённые отчитываются перед ним в своих действиях и результатах работы.

К преимуществам линейной структуры относят:

• высокий уровень исполнительской дисциплины за счёт чёткого распределения полномочий и ответственности в соответствии с закреплённым за менеджером участком работы;

• сбалансированность полномочий, предоставляемых менеджеру для осуществления управленческих функций, и ответственности за результаты порученного участка работы;

• жёсткость и простота построения структуры. Основными недостатками линейной структуры являются:

• высокие требования к квалификации руководителя ввиду отсутствия разделения управленческого труда;

• ориентация руководителя на решение задач своего подразделения в ущерб общей стратегии развития организации, борьба за ресурсы.

Такой тип структуры эффективен на небольших торговых предприятиях, с численностью персонала 10-15 человек, торгующих товарами повседневного спроса стабильного ассортимента.

В условия реализации более сложного набора управленческих функций необходимо разделение управленческого труда. На этом принципе строятся функциональные структуры.

Функциональный руководитель наделяется ограниченным правом руководить и контролировать деятельность нижестоящих подразделений по вопросам своей специальности. Функциональные менеджеры несут ответственность за качество принимаемых решений. Специализация управленческой деятельности, обеспечивающая повышение качества принимаемых решений, является важным преимуществом функциональной структуры. Однако такой подход имеет свои недостатки :

• низкая заинтересованность функциональных специалистов в решении общеорганизационных задач;

• недостаточная координация действий функциональных подразделений, обусловленная отсутствием горизонтальных связей;

---

• несбалансированность прав и ответственности. Отсутствие конкретных работников, ответственных за общие результаты работы предприятия;

• конфликты между функциональными подразделениями в результаты борьбы за ресурсы и сферы влияния;

• недостаточная гибкость и отсутствие эффективного механизма противодействия разрастанию аппарата управления.

Данный тип структуры применяется в небольших организациях, реализующих узкий технически сложный ассортимент товаров. Наибольшее распространение он получил в сочетании с линейным типом структуры.

Такая структура носит название линейно-функциональной.

Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и т.п.).

Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырьё и маркетинг и т.д.

В рамках линейно-функциональной схемы предприятиям удаётся осуществлять своё техническое и финансовое развитие и удовлетворять массового потребителя в количестве, качестве и стоимости производимой продукции. Такая организация соединяет в себе преимущества двух типов департаментизации, и это позволяет её при соответствующих внешних условиях эффективно обслуживать интересы стабильного и экстенсивного развития.

В линейно-функциональной структуре линейные связи обеспечивают единство целей, а функциональные - специализацию управленческой деятельности, что позволяет решать сложные многоцелевые задачи.

Когда в организации выделяют линейных руководителей, наделённых правом единоличного управления деятельностью своих подразделений, и штабные подразделения, разрабатывающие управленческие решения и консультирующие линейных руководителей, такую структуру называют линейно-штабной. Наличие полномочий специализированных служб отдавать соответствующие распоряжения является признаком комбинированной структуры. К основным признакам линейно-функциональной структуры относят: универсальность, высокое качество решений и исполнительская дисциплина, мобильность использования ресурсов. Наиболее существенные недостатки - громоздкость, низкие адаптационные возможности. Применение такой структуры целесообразно в условиях стабильного набора функций и задач, не требующих привлечения достаточно большого числа функциональных специалистов.

---