Файл: Роль мотивации в поведении организации (Мотивационная программа компании как основа повышения эффективности труда работников).pdf

Наиболее яркими образовательными программами 2016 года стали уникальный курс мини-МБА для руководителей Корпоративного центра и макрорегиональных филиалов и модульный курс Лондонской бизнес-школы и Сбербанка «Финансы и менеджмент для банкиров», который стал доступен для сотрудников «Ростелекома» в результате активного сотрудничества Компании с ведущим банком Российской Федерации.

«Ростелеком» сотрудничает с ведущими вузами страны, например, Московский физико-технический институт, Московском технический университет связи и информатики, Поволжский государственный университет телекоммуникаций и информатики и др.

Таблица № 2.3 Обучение сотрудников ОАО «Ростелеком» в 2016 году

Таким образом, около 50 тыс. человек в 2016 году прошли корпоративное обучение в целях повышения квалификации. Наиболее трудо- и время затратным является обучение топ-менеджеров (58,7 часов по сравнению с 23,5 руководителей).

Таблица № 2.4 Затраты на обучение сотрудников ОАО «Ростелеком» в 2016 году

Как видно из таблицы 2.4, ежегодно объём затрат как в абсолютном, так и в относительном выражении, на обучение увеличивается. Компания уделяет огромное внимание повышению конкурентоспособности сотрудников, также созданию инновационной активности, так как компания осуществляет амбициозные инновационные проекты. Организация поощряет действенность и креативность своих работников, а также способствует их развитию. Опыт использования интранет-портала инноваций в 2014- 2016 годах позволил смоделировать процесс сбора, обработки и рассмотрения идей сотрудников. В 2016 году была сформирована нормативная база, регулирующая вопросы авторских прав, мотивации участников рационализаторской и инновационной деятельности, порядка внедрения решений. Предложения сотрудников, поступающие на портал, рассматриваются ответственными подразделениями, продолжается совершенствование и настройка информационной системы, обеспечивающей процесс рассмотрения идей и дистанционные коммуникации авторов инноваций со всеми экспертами, оценивающими предложения [1, 43].

Компания привлекает сотрудников к плодотворной работе путём предоставления безопасных условия труда. Ежегодно количество ассигнований на охрану труда увеличивается (с 605 899 тыс. руб. в 2011 до 678 715 тыс. руб. в 2016 г.). Комплекс мероприятий по охране труда позволил за последние годы добиться устойчивой тенденции к сокращению числа несчастных случаев на производстве. За период 2014–2016 годов у работников «Ростелекома» не было выявлено профессиональных заболеваний.

Таблица № 3.

Уровень производственного травматизма и общее количество смертельных

исходов и количество дней нетрудоспособности в результате несчастного случая в 2014-2016 годах

Как видно из таблицы, действия организации по созданию благоприятных условий работы имеют положительный результат. Количество пострадавших сотрудников в 2016 году сократилось на 11%. Количество же смертельных исходов уменьшилось на 23%. Некоторые профессии в телекоммуникационной сфере сопряжены с высоким уровнем травматизма – это электромонтеры, занятые на работах по эксплуатации воздушных линий связи, а также кабельщики-спайщики. Численность сотрудников, занятых на таких работах, составляет 3 806 человек. Помимо вышеперечисленных гарантий безопасности труда, им предоставляются дополнительные льготы в виде права на досрочный выход на пенсию.

Таким образом, в ОАО «Ростелеком» действует широкая система стимулирования труда сотрудников, которая включает не только материальную составляющую, но и социальную, образовательную, корпоративную. Компания организует программы развития сотрудников с высоким потенциалом роста, построение мотивационных схем таким образом, чтобы затраченные ресурсы приводили к росту производительности

труда и реальным бизнес-результатам. Ежегодно затрачиваются большие суммы средств на реализацию этих программ, а также на создание благоприятных условий труда и снижение риска производственного травматизма и смерти.

2.3 Возможности адаптации зарубежного опыта мотивации персонала к российским организациям

Как ранее говорилось, эффективное управление персоналом является первой из основных задач для любой организации. Направлять сотрудников, давать им возможность получать новые знания, а так же помогать превращать полученные ранее знания в драгоценный опыт – задачи, которые должно выполнять руководство организации. И для того, что бы у сотрудников появилось желание работать и развиваться, а у самых ценных кадров не появилось желание сменить место работы, следует грамотно мотивировать и нацеливать персонал на нужный результат.

Мотивировать необходимо всех сотрудников без исключения. Следует не забывать о том, что время от времени систему мотивации нужно изменять, так как меняются условия работы и желания сотрудников организации.

Интересен опыт многих зарубежных стран. Там система мотивации предстает во всем своем многообразии.

Основным способом стимулирования работников в Китае является оплата их различных страховок: пенсионное, медицинское страхование, декретное (эта страховка полагается даже мужчинам), страховка по безработице, страхование от производственной травмы, страхование от тяжелых болезней. Второй, наиболее интересный способ мотивации персонала – это походы в рестораны. В Китае культ еды. Именно по этой причине руководители компаний часто организовывают совместные походы всех сотрудников в хороший ресторан, за счет организации.

В России 90% сотрудников обязательно подумают: « Уж лучше бы деньгами!». Ни один китаец даже мысли такой не допустит. Он будет откровенно радоваться, что компания его ценит [6].

Во Франции, в последнее время в отношении сотрудников стали довольно эффективны два метода, в основе которых – отдых и равноправие. У французов рабочая неделя длится 35 часов, а ежегодный отпуск – два месяца. Эти нормы должны строго соблюдаться – иначе работник имеет полное право обратиться к адвокату или даже к защитнику прав человека. Поэтому в общении с сотрудниками важно деликатно относиться к их правам на отдых и своевременное окончание рабочего дня. Здесь не принято демонстрировать явные должностные преимущества. Поэтому, всем менеджерам компания обычно предоставляет служебные автомобили. А если сотрудник хочет использовать собственную машину, фирма обязана оплатить ему каждый километр пробега по фиксированной ставке. То же с медицинской страховкой: полис ДМС не может быть у одного руководителя – если он есть у директора, то должен быть и у каждого сотрудника компании, причем с тем же набором услуг.

Если рассматривать американскую модель, то можно выделить такие основные способы мотивации персонала, как:

1. Программы, ориентированные на вовлечение трудящихся в управление производством.

2. Программы профессионального развития рабочей силы.

3. Программы, призванные реконструировать сам процесс труда (расширение набора обязанностей, производственная ротация работников и т. п.).

4. Методы морального и материального стимулирования и др.

Следуя этим пунктам, наиболее развитые компании США создают условия для повышения заинтересованности персонала в трудовой деятельности организации. Усиление трудовой мотивации в американских компаниях базируется как на финансовых, так и на нефинансовых методах вознаграждения.

К финансовым способам относятся:

1. Денежные выплаты за достижение поставленных целей (их используют до 61% американских компаний). Эти выплаты адекватны премиям и осуществляются при соответствии работника определенным, заранее установленным критериям (экономические показатели, показатели качества, оценка работника другими сотрудниками).

2. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника (специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компаниям в настоящий период; премии « звездам» компании; премии работникам, уход которых нежелателен для компании).

3. Программы распределения прибыли, в соответствии с которыми работники получают либо определенный процент прибыли компании в виде индивидуальных вознаграждений при отличном выполнении работы, либо в виде прибыли, разделенной на всех сотрудников.

4. Акции и опционы на их покупку. В этом случае работники не получают «живых» денег. Компания лишь предоставляет им возможность безвозмездного получения в собственность определенного числа акций или права приобретения пакета акций на льготных условиях.

А к нефинансовым, в свою очередь относят:

1. Льготы, связанные с графиком работы (оплата праздничных дней, отпусков, периода временной нетрудоспособности, перерывов на обед и отдых, декретных отпусков). Кроме того, работникам предоставляется возможность использования гибкого графика рабочего времени, а также « банка нерабочих дней». Банк нерабочих дней складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов, которыми работник может воспользоваться по своему усмотрению.

2. Материальные нефинансовые вознаграждения: подарки сотрудникам по случаю праздников, дней рождения или как символ важности работника для службы; оплата медицинской страховки; ссуды по льготной программе; скидки на приобретение продукции компании; билеты в театр и т. п.

3. Общефирменные мероприятия, посвященные значимым событиям или праздникам, на которые сотрудники могут приглашать членов своих семей; оплачиваемые централизованные обеды или вечеринки « а–ля фуршет» после окончания рабочего дня; загородные и экскурсионные поездки за счет компании.

4. « Вознаграждения — признательности» . К этому типу вознаграждений относят устную похвалу, комплименты сотрудникам. У многих компаний есть свои нагрудные знаки и другие отличия и поощрения. Доски почета висят в приемных головных контор многих компаний и фирм.

Системы признания заслуг предусматривают и такие формы поощрения, как публикация в бюллетене фирмы статьи о достижениях группы (бригады) с фотографией всех ее членов.

Шведская модель мотивации труда отличается от всех остальных моделей сильной социальной политикой, направленной на сокращение имущественного неравенства за счет перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения. Начиная с 50–х годов,

шведские профсоюзы на переговорах о перезаключении коллективных трудовых договоров проводят политику так называемой солидарной заработной платы, основывающейся на таких принципах: равная оплата за равный труд, сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы.

Шведские профсоюзы не позволяют хозяевам низкорентабельных предприятий снижать заработную плату ниже установленного на переговорах по перезаключению коллективных трудовых соглашений общего уровня. Это побуждает предпринимателей либо модернизировать производство, либо закрывать предприятие. Таким образом, политика солидарной заработной платы способствует росту рентабельности предприятий.

Еще одной характерной особенностью солидарной заработной платы является сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы. Сама система определения единого уровня повышения заработной платы содействует его выравниванию: заработки поднимаются у низкооплачиваемых и сдерживаются у высокооплачиваемых работников.

Кроме того, в ходе переговоров о перезаключении коллективных договоров профсоюзы, как правило, добиваются включения в них специальных пунктов об опережающих темпах роста заработной платы у низкооплачиваемых категорий персонала. Все это создает благоприятные условия для воспроизводства высококвалифицированной рабочей силы как в материальных, так и в непроизводственных, интеллектуальных сферах производства.