Файл: Управление корпоративными инновационными программами (Понятие уровня инновационного развития и проблемы управления).pdf

Теоретическое исследование не связано конкретно с решением определенных прикладных задач. Но именно данное исследование является фундаментом инновационного процесса. Вместе с тем, потребность теоретических исследований может быть обусловлена потребностями практики и синтезом ранее полученных о предмете знаний.

1.3 Основные цели и задачи инновационной политики

Главная цель инновационной политики компании заключается в формировании условий, которые обеспечивали бы инновационное развитие компании, рост эффективности ее производства и увеличение уровня конкурентоспособности посредством освоения инноваций.

Рассмотрим следующие основные задачи инновационной политики компании:^[4]

— аргументация тенденций и приоритетов развития инноваций;

— разработка и внедрение ИП, которое обеспечивало бы эффективное взаимодействие субъектов инновационной деятельности;

— анализ инновационного потенциала компании;

— активизация инновационной деятельности;

— выбор и практическая реализация инновационных проектов, которые обеспечивали бы рост конкурентоспособности и эффективности компании;

— формирование сценариев инновационной деятельности компании;

— концентрации материалов и комплектующих на ключевых тенденциях развития;

— осуществление иных мероприятий, которые способствуют реализации эффективной инновационной деятельности.

1.4 Методы выбора инновационной программы организации как самостоятельного хозяйствующего субъекта

Существуют следующие методы выбора направления инновационной политики:^[5]

1) Метод написания сценариев

Заключается этот метод в формировании детального плана реализации инновации. Сценарием называется правдоподобная и логическая возможная ситуация в инновациях в перспективе, а сама цель формирования сценария заключается в освещении данной ситуации.

Для начала управляющим компанией требуется подобрать коллектив с целью составления сценария будущего развития процессов и выявления их последствий. Затем они должны разработать специальные вопросы, которые помогут определить и оценить будущую ситуацию, а также свести их в таблицу с целью наглядного представления полученных ситуаций. Либо руководители могут разработать сценарий в ходе игры с правилами, которые имитируют реальную ситуацию, и записать ходы различных игроков. Полученный анализ будущей ситуации позволит определить и сформулировать цели и сформировать инновационную политику для их достижения.

Преимущество этого метода заключается в том, что специалист, который занимается разработкой инновационной политики, изучает возможную в перспективе ситуацию на рынке и выявляет те детали и процессы, которые в ином случае легко можно было пропустить.

2) Метод игр

Под игрой понимается специфичный вид моделирования ситуации вне зависимости от количества участников. Участнику игры отведена своя роль согласно сценарию игры, и каждый из них играет согласно набору конкретных правил.

С целью принятия решений в области инноваций руководители компаний используют стратегические и деловые игры. Под стратегическими играми понимаются конфликтные игры, где образуется конфликтная ситуация в случае столкновении интересов нескольких членов экономической системы.

В данном случае система поведения игроков в определенной конфликтной ситуации, а также эффективность принимаемых игроками решений зависит от действий остальных игроков.

Деловые игры — это одна из разновидностей стратегических игр, которые являются имитацией групп субъектов хозяйствования. Проводится она не в один этап: каждая начальная ситуация после принятого решения изменяется.

В ходе игры игроки прорабатывают множество ситуаций, а потом на основании полученных исходов определяют алгоритм дальнейших решений, таким образом формируется инновационная политика.

3) Метод Дельфи

Данный метод является прогнозом всевозможных событий в будущем, при котором собственник компании или руководство осуществляют личный опрос экспертов посредством анкет для выяснения их компетентной оценки ситуации. Руководители в этом случае должны обеспечить их требуемыми сведениями и исключить общение экспертов между собой, что исключает давление факторов психологического характера: нежелание эксперта высказываться публично, антипатии к другим членам группы, ведомость к авторитету других членов экспертной группы и т.д.

Осуществляется опрос экспертов посредством опросных листов, причем за несколько туров, итоги анкетирования обрабатываются и сообщаются экспертам, это позволяет учесть экспертами обстоятельства, которые ранее ими пренебрегались. В ходе проведения последующего тура экспертам предлагают вторичные вопросы, а также предлагают пересмотреть свое изначальное мнение. Это в результате приводит к уменьшению интервала оценок.

Затем формируется сценарий, отражающий общее экспертное мнение о предыстории проблемной ситуации, ее состоянии в текущий момент и прогнозах в будущем. В качестве итога сценария выступает формулировка главной цели, служащая базисом для формирования «дерева целей». Дерево целей обеспечивает согласование и увязку плановых целей в качественном аспекте, а также придает возможность осуществить количественный анализ их приоритетности.

На микроуровне сам процесс управления инновациями включает в себя: соответствие целей менеджмента инновациями с целью функционирования компании; выявление конкурентных преимуществ продукта или самой компании, а также их недостатков; формирование методов управления инновациями; выявление механизма данного управления.

С целью организации данного управления на микроуровне требуется следующее:^[6]

- привести в соответствие цель управления инновациями с целью действия компании в целом (к примеру, сформировать новую и качественную продукцию для завоевания конкретного сегмента рынка);

- определить конкурентные преимущества компании или ее продукции, а также недостатки (к примеру, лучшие кадры в конструкторском отделе, но отсутствие инвестиционной базы);

- сформировать методы менеджмента инновациями (прогнозирования, анализа, планирования, административные методы, методы контроля и др.);

- разработать сам механизм данного управления.

Изучим подробно составляющие механизма управления инновациями.

1. Прогнозирование инноваций в компании. Под данным элементом понимается нахождение перспективных и наиболее осуществимых путей развития в технической сфере. Прогнозирование инноваций позволяет заглянуть на несколько лет вперед и увидеть возможные изменения в сфере используемой инновационной технологии или техники, какой возможен объем реализации и как это всё отрази

тся на конкурентоспособности. Прогнозирование инноваций осуществляется в несколько этапов: сначала определяют объект прогнозирования, затем выбирают метод прогноза (это может быть метод экспертных оценок или более качественные: экстраполяция, моделирование и т.д.), а затем формируется сам прогноз и оценка вероятности его осуществления.

2. Планирование инноваций. Оно возможно только соответствуя следующим принципам:

— приоритетности: требуется в план включать только необходимые и перспективные тенденции инноваций, которые были предусмотрены в прогнозе, реализация которых обеспечит компании существенные социальные и экономические выгоды;

- непрерывность планирования: последовательность и закономерность формирования краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных планов развития инноваций;

- сквозное планирование: под сквозным планированием понимается планирование абсолютно всех этапов цикла «наука-производство»;

- комплексность планирования: подразумевается тесная взаимоувязка инновационного плана со статьями плана социального и экономического развития компании, инвестиционным планом, производственной программой, финансовым планом и кадровой политикой компании;

-экономическая обоснованность и обеспеченность ресурсами: интегрирование в план только эффективных мероприятий, которые обеспечены требуемыми ресурсами.

3. Анализ ситуации — сбор сведений о состоянии всех факторов внутренней и внешней среды. Далее собранные сведения группируют и оценивают линейные менеджеры. Фактические значения сравниваются с плановыми, что, в свою очередь, дает возможность выявить проблемы, которые требуют оперативного вмешательства.

4. Идентификация потребности в инновации: определение данной потребности и грамотно поставленная формулировка, позволяющая сформировать совокупность мер, которые увеличат эффективность деятельности компании после удовлетворении потребности в инновации. Стоит отметить, что данная потребность связана очень тесно не только с потребительским рынком, но и рынком изготовителей. Кроме того, идентификация потребности в инновации может быть решена за счет компетентности департамента маркетинга, а не самим отделом инноваций.

5. Выявление критериев выбора альтернатив инноваций.

6. Формирование альтернатив: различные варианты инноваций и их модификации, а также альтернативные пути их создания и последующего внедрения, из которых менеджер может выбрать самый оптимальный с позиции специфики компании, целей и поведения факторов внешней среды.

7. Выбор наилучшей альтернативы: сравниваются все преимущества и недостатки предложенных альтернатив, а также оцениваются вероятности их использования. Для сопоставления рекомендуется иметь набор критериев оценки или стандартов. В основном итогом выбора становится компромиссный вариант, который включает в себя качества более двух альтернатив. В нынешней внешней среде рекомендуется учитывать уровень риска (к примеру, избирается не самый прибыльный вариант, а тот, который обеспечит реализацию инновации с наибольшей вероятностью успеха).

8. Формирование и согласование управленческого решения касаемо инновации.

9. Управление осуществлением управленческого инновационного решения.

10. Контроль и анализ результатов. В ходе осуществления инновационной программы задачей менеджеров разных уровней является контроль над исполнением управленческих решений. При необходимости осуществляется управленческая или квалифицированная помощь специалистов, вносятся исправления в случае обнаружения ошибок. Таким образом, существует обратная связь последнего элемента механизма управления инновациями с предыдущими.^[7]

Глава 2 Выбор инновационной программы

2.1 Описание предприятия

ООО «Метатр» основано в 1993г. Основными направлениями его деятельности являются производство продуктов питания из мяса и рыбы: это замороженные полуфабрикаты, мясные полуфабрикаты, рыбные полуфабрикаты, вареная колбаса, полукопченая колбаса, сервелат, ветчина, сосиски, торты, рыбная кулинария и многое другое.

Краткая справочная информация:

Почтовый адрес: 141070, Россия, Московская обл., г. Королев, ул. Ленина, 10/6

Телефон: (095) 516-56-57, (095) 516-64-94

ООО «Метатр» является одним из крупнейших на территории Московской области многопрофильным перерабатывающим и торговым комплексом, включающим в себя около 8,5 тысяч кв. метров производственной и 2,5 тысяч кв. метров торговой площади, оснащённым самым современным технологическим оборудованием.

Организационная структура предприятия ООО «Метатр» является дивизиональной, а именно эта структура имеет вид продуктовой структуры (рис 2.1). ООО «Метатр» использует 3 основных дивизиона, продуктовых разделений по отраслям производимой продукции: мясная, рыбная, кондитерская. Этот тип организационной структуры позволяет эффективно использовать ресурсы, таким образом, каждому виду продукции уделяется максимум внимания.

Несмотря на то, что компания не особо крупная и большинство управляющих и координирующих функций сосредоточено наверху, вне дивизиональных звеньях, именно продуктовые подразделения занимаются максимизацией прибыли.

Продукция ООО «Метатр» занесена в сетевую матрицу следующих универмагов и гипермаркетов: «Алые паруса», ТД «Перекресток», «Ашан» и «Столица». Также продукция данной компании поставляется еще в 700 столичных магазинов. Оптовыми закупщиками среди них являются «Мир продуктов», «Славянский», «Клин», «Метро» и «Седьмой континент».