Файл: Проект и организационная структура компании (Оценка эффективности организационных систем).pdf

Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных методов: аналогий, экспертного, структуризации целей и организационного моделирования.

Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях и выработка типовых структур управления в различных видах организаций, определение различных границ, условий и механизма применения. Следует отметить, что типичные организационные структуры должны иметь вариативный характер, что предполагает возможность корректировки, отклонения в случае изменения условий, в которых действует организация.

Экспертный метод основан на изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных руководителей-практиков. Цель этого метода - выявить специфические особенности работы аппарата управления, возможные недостатки в деятельности различных звеньев организационных структур, обоснованные рекомендации по их усовершенствованию. На основе опроса экспертов осуществляются диагностический анализ подразделений организаций, действующих и их оценки. Определяются основные научные принципы формирования организационных структур с учетом конкретных ситуаций и условий деятельности.^[13]

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, дальнейший анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. В процессе его применения выполняются следующие этапы: разработка системы целей; экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры; составление таблиц полномочий и ответственности за достижение цели как каждым подразделением, так и по комплексным полифункциональными видами деятельности, где конкретизируются границы ответственности (материальные ресурсы, производственные, информационные процессы), определение конкретных итогов, за достижения которых устанавливается ответственность, полномочий, которыми наделяются соответствующие органы управления.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Выделяют следующие основные типы организационных моделей:

- Математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде математических уравнений и неравенств (модели многоступенчатой оптимизации);

- Графоаналитические модели организационных систем, являются сетевыми, матричными и другими табличными и графическими отражениями распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей (матрицы распределения полномочий и ответственности);

- Натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях (эксперименты)

- Математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур (регрессивные модели зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ по типу организационных задач и других характеристик).

Процесс организационного проектирования должна базироваться на системе методов, которые используются с учетом этапов проектирования и организационной ситуации, складывающейся.

В процессе проектирования организационных структур управления организацией решаются следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; определения численности управленческого персонала; определение характера подчиненности между звеньями организации; расчет расходов на содержание аппарата управления. Выбор метода решения определенной организационной проблемы зависит от организационно-правовой формы и специфики хозяйственной деятельности организации.

"Все хозяйственные операции можно, в конечном итоге, определить тремя словами: ЛЮДИ, ПРОДУКТЫ, ПРИБЫЛЬ. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать" Ли Якокка

Глава 3 Оценка эффективности организационных систем

3.1 Методы оценки эффективности организационных систем

Для управления эффективностью организации необходима разработка единых принципов и подходов к управлению, измерению и оценке развития и работы организации в условиях постоянных изменений с учетом современных складывающихся представлений об успешной организации.

Рассматривая организацию как открытую систему, следует выделить два направления оценки ее эффективности: оценка эффективности всех ее подсистем и оценка эффективности развития организации во внешней среде.

Назовем принципиальные для анализа положения организации моменты:

а) Выявление сильных и слабых сторон организации (внутренние факторы) и их сравнение с возможностями и опасностями рынка (внешние факторы) позволяет оценить реальные предпосылки ее приспособления к внутренней структуре, определить потенциал адаптационного управления и направления его реализации. Компоненты адаптационного потенциала (организационные, кадровые, технологические и информационные ресурсы) определяются основными составляющими подсистемами организации (персонал, экономика и финансы, маркетинг, инновации) и одновременно являются объектами управления и оценки.^[14]

б) При оценке и измерении эффективности организации необходимо учитывать взаимосвязь и взаимовлияние параметров работы входящих в организацию подсистем.

в) Общее состояние организации предопределяется не только параметрами ее подсистем, но и динамикой факторов внешней среды, прямо или косвенно воздействующих на нее. Чтобы описать будущее состояние внешней среды, определяют отдельные параметры и проецируют в будущее их потенциальную динамику. При этом выделяют соответствие изменений внутренней среды организации (параметров всех ее подсистем) изменениям микросреды (поставщиков, посредников, конкурентов, потребителей) и макросреды (политической, демографической, научно-технической, культурной и природной среды) по их направленности на цели развития организации.

г) Изменения, происходящие во внешней среде, предопределяют необходимость стратегического подхода к развитию и работе организации (есть ли у организации стратегия?).

д) Работа организации в реальном масштабе времени должна быть подчинена целевым установкам стратегии развития организации.

е) Связь между стратегическим, текущим и оперативным управлением должна базироваться на использовании методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерений.

Выделяют согласование кадрового (готовность персонала управлять организацией на основе четко сформулированных высших целей и принципов управления); организационного (дееспособность организации, ее возможности в решении стратегических и текущих задач); информационного (наличие эффективного инструментария для сбора, переработки и передачи необходимой информации) потенциала и др. К примеру, определение информационного потенциала организации обеспечивается следующим методическим инструментарием:

развитой системой управленческого и финансового учета;

развитой прогнозно-аналитической системой;

хорошими профессиональными знаниями;

эффективной системой электронной обработки данных.

Использование методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерения, основано на принципах установления обратной связи между видами управления. Среди наиболее популярных методов, обеспечивающих связь стратегического и оперативного управления и используемых организациями в качестве инструментов, можно назвать:

) метод дерева целей и проведение эксперимента (при диагностике проблемы);

) сетевые графики, логические методы, методы прогнозирования (при выявлении оценке альтернатив развития);

) метод дерева решений (при выборе альтернатив).

Рассмотрим для примера единство подхода организации к формированию системы экономических показателей и организационных форм, которая переводит содержательно сформулированные цели в область реального практического управления объектами. Многоуровневость дерева целей требует адекватной системы показателей, каждый из них имеет собственное место и значение на конкретных участках деятельности организации, каждый показатель по-своему «работает» в общем управленческом процессе. При управлении текущей эффективностью имеют дело не с собственно целями, а с показателями, количественно характеризующими состояние и поведение наиболее важных для организации экономических объектов и позволяющими в связи с этим планировать, контролировать и регулировать работу многочисленных подразделений.

Одними из главных показателей являются:^[15]

• прибыль (рентабельность) продукта;
• объем продаж;
• масштабы деятельности организации;
• наличие надежных партнерских отношений;
• наличие клиентской базы (постоянная клиентура);
• количество оборотов оборотных средств;
• принадлежность к ассоциациям, поскольку, например, членство в ассоциации предоставляет разнообразные скидки в рекламе;
• наличие собственной инфраструктуры (собственная принимающая сторона, транспортные средства);
• участие в государственных программах;
• репутация организации;
• текучесть кадров в организации.

ж) Использование интегрированных систем планирования, отчетности и информационного обеспечения как базы для взаимосвязанного управления развитием и работы организации.

3.2 Этапы оценки эффективности организационных систем

Любая система (организационная структура) произвольной формы имеет свой жизненный цикл, состоящий из пяти этапов.

На первом этапе формируются цели и концепция построения организации на базе использования типовой организационной структуры с учетом внешних условий и факторов окружающей среды.

Второй, переходный, этап заключается в развитии предыдущей формы организации и осуществляет постепенное поэлементное внедрение новых организационных форм и методов управления. Последовательность и очередность этапов реорганизации строится с учетом особенностей и специфики данной организации.

Третий этап завершает переход от предыдущей организационной системы к новой организации в соответствии с целями и концепцией, выработанной на первом этапе. Здесь наблюдается синергетический эффект системного взаимодействия разнообразных вновь введенных форм организации и методов управления, обеспечивающих наилучшую адаптацию организационной системы в среду окружения.

На четвертом этапе, продолжительность которого зависит от устойчивости сложившихся тенденций и неизменности окружающей среды, полностью определяется концепция новой организации. Наступает период ее стабильного функционирования за счет адекватного соответствия формы и методов управления целям и задачам организации. Продукция, производимая предприятием, завоевала прочное положение на рынке сбыта, спрос на продукцию стабильный, предприятие получает значительную прибыль от реализации продукции, обеспечивая свое эффективное функционирование.

Пятый этап обусловлен структурными и иными сдвигами в окружающей среде, вызван изменением цели организации, в результате которого возникает потребность новой реорганизации, поиска более совершенных форм организации и управления. Например, у предприятия появился конкурент, который предложил потребителю более качественный аналог данного вида продукции, либо просто произошло насыщение потребительского рынка производимыми данным пред приятием продуктами. По сути, это означает моральное старение предшествующих форм управления, наступление необратимых явлений, обусловленных невозможностью дальнейшего функционирования в новых условиях.

Внешняя среда в современных обновленных условиях характеризуется тем, что мировая хозяйственная ситуация постоянно усложняется. Все труднее становится оперативно реагировать на разнообразие затрат и результатов, так как ресурсы распределяются по всему миру, а рынки сегментируются на все меньшие участки. Глобальная конкуренция, сдвиги в предпочтении потребителей и процессы в окружающей среде требуют смены всех институтов. Чтобы работать в столь сложной обстановке, адекватно и своевременно реагировать на факторы, вызывающие перемены, необходимо создавать организации, способные быстро принимать многоаспектные, гибкие и творческие решения.