Файл: Проект и организационная структура компании (Оценка эффективности организационных систем).pdf

Рис. 2. Функциональная организационная структура управления

При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты освобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей, поскольку ответственность за эксплуатацию объекта фактически возлагается на многих исполнителей.

Области применения функциональной структуры управления:

· Однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; крупные специализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно - конструкторские организации; узкоспециализированные предприятия.^[6]

3. Линейно-функциональная организационная структура управления. Линейно-функциональная структура управления состоит из:

· линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

· специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления.

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий, содействуют эффективному выполнению стандартизированных эксплуатационных мероприятий, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они будут эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.

Линейно-функциональные организационные структуры управления обладают достоинствами как линейных, так и функциональных. Преимущества проявляются в управлении организациями, обслуживающими много однотипных объектов.

Недостатками линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только "своей" функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, сложных межфункциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов на высшем уровне управления. Это обстоятельство осложняет использование рассматриваемой системы управления, поскольку она наименее восприимчива к прогрессу в области науки и техники.^[7]

Линейно-функциональная структура наиболее применима на средних и крупных предприятиях, с численностью от 500 до 3000 человек.

4. Дивизиональная структура управления - совокупность самостоятельных подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы.

Область применения: Многопрофильные предприятия; Предприятия, расположенные в различных регионах; Предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы.

Рис. 4. Дивизиональная организационная структура управления

К преимуществам дивизиональной структуры относится четкое разграничение ответственности работников, простота коммуникации, быстрая адаптация к изменениям во внешней среде.

К недостаткам можно отнести высокие затраты за счет дублирования функций, сложная координация, высокая потребность в руководящих кадрах.

К органическим организационным структурам относится матричная.

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Рис. 5. Матричная организационная структура управления

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

К преимуществам относится эффективное использование ресурсов (в частности трудовых), высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей, четкое разграничение по проектам.

Недостатки данной структуры - наличие двойного подчинения, сложность выработки стратегии развития компании, сложная реализация, высокие требования к квалификации задействованного в проектах персонала.

Применяются матричные структуры в следующих областях:

Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР; Холдинговые предприятия.

ГЛАВА 2 Особенности проектирования структуры организации

2.1 Сущность организационного проектирования

Радикальные изменения в сфере функционирования организационных систем привели к существенному росту организационного фактора, определив особую важность организационного проектирования как метода формальной организации целостных систем. В связи с этим отметим, что ни одна из новых (модернизированных) форм целостных образований в различных сферах общественной жизни человечества - экономике, политике, образовании, культуре, науке, военном деле и других - не сможет достичь своего конечного воплощения без проведения организационного проектирования . Иными словами, любые организационные нововведения структурного и процессуального характера является, прежде всего, продуктами организационного проектирования.^[8]

Проектирование организации, обеспечивающей установление взаимодействия между членами организации с учетом выполненных ими работ, оказывается в статическом виде как структура организации и в динамическом виде как процессы, протекающие в организации.

Отечественные и зарубежные экономисты по-разному определяют организационное проектирование. Однако разные позиции не только не противоречат друг другу, а наоборот, дополняют творческий и новаторский характер этого вида деятельности.

Понятие "проектирования" значительно содержательнее, чем близкие к нему по значению понятия "конструирования" и "планирование". Проектирования (от лат. Proiect - брошенный вперед) - процесс создания проекта, прототипа, прообраза предполагаемого или возможного объекта, состояния. В отличие от конструирования оно заключается в описании не только технических аспектов будущего объекта, его состава и свойств, но и экономических, социальных, организационных аспектов моделируемых систем.

По мнению А. Радутина, организационное проектирование - это процесс нахождения соответствия между ключевыми элементами организации (структура, люди, задачи, системы решений и поощрений, а также неформальная организация и культура) и ее стратегией, который приводит к успеху. Организационное проектирование - это процесс, который имеет дискретный характер и множество альтернативных направлений развития.

А. Виханский, А. Наумов отмечают, что организационное проектирование должно учитывать не только изменение внутренних факторов, но также состояние и развитие внешней среды организации. Таким образом, структура организации имеет ситуативный характер и модифицируется в соответствии с изменением ситуации. Дж. Гэлбрейт определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Факторы, которые влияют на этот процесс носят ситуативный характер.

Б. Мильнер дает такое определение: "Организационное проектирование как функция организации заключается в разработке таких организационных элементов и отношений в создаваемой (моделируемой) системе, при реализации которых организационное целое, возникшее, характеризовалось бы высокой надежностью, устойчивостью и экономичностью".^[9]

Цели организационного проектирования:

- Создание новой системы;

- Частичное усовершенствование существующей организационной системы;

- Радикальное преобразование имеющейся организационной системы.

Организационная система представляет собой совокупность двух частей:

1. механизма внутреннего функционирования, который включает элементы, необходимые для процесса управленческой и производственной деятельности (функциональные и организационные структуры, положения об отделах и службах, должностные инструкции, производственное оборудование, компьютерную и организационную технику, офисную мебель, сети связи и систему документооборота);

2. механизма отношений с внешней средой, содержащий элементы, необходимые для формирования благоприятного делового поля внешних отношений организации (законодательные акты, соглашения, контракты, соглашения).

Системы, выступая объектами проектирования, придают ему признаков комплексности и системной целостности. С точки зрения определения этого этапа в системе организационной деятельности проектирования может рассматриваться как подготовка действия или продукта, то есть подготовительная действие, является осмыслением того, что готовится.

В связи с этим в процессе проектирования нужно определить необходимые пропорции между элементами системы, осуществить их пространственное размещение, регламентировать функционирование во времени, установить наиболее рациональные варианты связей и отношений.

В структурном плане организационное проектирование различается в зависимости от объекта по ориентации: на создание новой системы; на частичное усовершенствование или на ее радикальные преобразования.

Организационные системы, как процесс создания прообраза будущей организации, должен включать не только описание организации на начальном моменте ее жизнедеятельности, но и прогноз дальнейшего развития. Особое место в этом процессе отводится формированию организационной структуры.

Процесс проектирования организации должно базироваться на следующих принципах: корректная формулировка целей и подцелей организации проектируемого с учетом их актуальности, новизны и возможностей практической реализации; обязательное определение задач, без решения которых цели организации невозможно реализовать; обоснованное распределение функций, прав и ответственности по вертикали управления; выявление всех необходимых связей и отношений по горизонтали с целью координации деятельности функциональных звеньев и вспомогательных служб; оптимальное соотношение централизации и децентрализации управления.

В процессе проектирования организации иногда возникает потребность в корректировке уже действующих структур организации. В большинстве случаев решение о корректировке структуры организации принимается высшим руководством. Следует заметить, что значительные по масштабу преобразования в организации не следует начинать до тех пор, пока не появятся для этого серьезные причины (изменение внешней экономической и политической ситуации, неудовлетворительное функционирование организации, перегрузки руководящего звена, изменение технологий управления, необходимость перераспределения прав и функций, отсутствие перспектив развития). Внесение корректив в организационную структуру должно сопровождаться систематическим анализом функционирования организации и изучением среды, что его окружает, с целью выявления проблемных зон. В зависимости от конкретных обстоятельств изменения в структуре организации могут быть частичными или радикальными. Одной из форм корректировки организационной системы является реорганизация.

Непосредственным механизмом реализации проекта организационной системы является организования, что предполагает формирование структуры организации. В процессе организования происходит оценка структуры по ряду критериев: экономичностью, оптимальностью, оперативностью и надежностью.

Различают два подхода к проектированию организации: бюрократический (механистический) и бихевиористичний (органический).

Эти подходы занимают важное место не только в теории и практике управления, но и в теории организации. Уже сами названия - механистический и органический - отражают основные черты этих подходов. Применение термина "механистический" к организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для производительных операций. Термин "органический" предоставляет организации свойства живого организма, свободного от недостатков механистической структуры.