Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Виды, направления и задачи анализа внутренней и внешней среды организации).pdf

Что касается внешней среды организации, то как уже было указано ранее, «среду обитания» организации принято разделять на две части: внешняя (макросреда и непосредственное окружение, т.е. микросреда) и внутренняя среда. Задача менеджеров организации заключается в том, чтобы поддерживать хрупкий баланс между организацией и ее внешним окружением путем «создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации ресурсы».^[6]

В процессе «общения» и обмена между организацией и внешней средой, главный интерес менеджеров организации заключается в том, как должна функционировать организация, как она должна себя вести по отношению к своим конкурентам, чтобы обеспечить себе стабильную позицию на рынке в условиях конкуренции, а также добиться баланса в отношениях с внешней средой.

Так как во внешней среде, где и функционирует организация, протекают различные процессы, благоприятные и неблагоприятные для организации, очень важен точный, четкий и своевременный анализ этой среды, чтобы вовремя выявить и постараться устранить или обойти возможные угрозы и проблемы, а также научиться лучше подстраиваться под постоянно меняющуюся экономическую и политическую обстановку.

2. Методы анализа внутренней и внешней среды организации

2.1. Методы анализа внутренней среды организации

Как уже было неоднократно сказано ранее, внутренняя среда организации- «кладезь» ее потенциала для будущего развития, и именно анализ внутренней среды является отправной точкой стратегического планирования в любой организации.

Каждая без исключения организация вынуждена поддерживать определенный баланс со средой, чтобы обеспечить свое успешное существование. Этот баланс заключается в определенном соответствии «входа» и «выхода» организации. Что это такое? Итак, все организации включены в три процесса:

• приобретение ресурсов во внешней среде (вход);
• преобразование полученных ресурсов в конечный продукт (преобразование)
• передача/продажа готового продукта во внешнюю среду (выход)

Если у организации не получается стабильно поддерживать этот баланс, ей грозит разорение. Именно это придает такую важность анализу среды, как внешней, так и внутренней в современных экономических реалиях.

Анализ внутренней среды происходит по шести последовательным пунктам, подробно описанным в предыдущей главе этой работы. Напомним, что это за пункты:

• кадровый потенциал фирмы;
• организация менеджмента;
• производственная функция организации;
• финансы;
• маркетинг;
• организационная культура;

Теперь перейдем к непосредственному описанию способов анализа внутренней среды.

«Наиболее общим подходом к стратегическому анализу внутренней среды является SWOT-анализ, в части SW (с позиции сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон организации). Процедурно SW-подход рекомендуется дополнить подходом SNW, где N означает нейтральную позицию»^[7].

Ниже приведен пример таблицы SNW-анализа.

SNW-анализ

Важно отметить одну вещь: SNW-анализ не является ни улучшенной, ни худшей версией SWOT- анализа, который используется в основном для анализа внешней среды; SNW анализ просто другой, и подходит совершенно для других целей.

Метод SNW-анализа заключается в поочередной оценке единиц организации. Количество этих единиц или частей определяется индивидуально, но существуют некоторые стандарты, призывающие рассматривать именно определенные части организации для наиболее точного результата анализа. Само собой, нет ни одной книги или пособия по стратегическому менеджменту, где были бы прописаны эти стандарты. Они, скорее, установлены многолетней бизнес-практикой, а также анализом деятельности многочисленных организаций.

Сколько же обычно берется элементов на оценку для проведения SNW-анализа? Обычно, их количество варьируется в диапазоне от 20 до 30. Такой разброс связан с тем, что определенным предприятиям нет необходимости оценивать систему дистрибьюции, например, так как ее у них попросту нет.

Начинается SNW-анализ с того, что выписываются все факторы внутренней среды, которым необходимо дать оценку, а также эту оценку определенным образом обосновать.

После составления такой таблицы с оценкой каждого из факторов и комментариями, необходимо решить, какие из перечисленных факторов можно или даже необходимо сделать сильными сторонами организации, а также определить, как можно разрешить проблему со слабыми сторонами.

Есть еще одна вещь, о которой стоит здесь упомянуть. Данный тип анализа совершенно не подходит для небольших организаций типа ИП. В их случае лучше использовать только SWOT-анализ.

Очевидно, что один только SNW-анализ не может дать полного представления о состоянии организации в определенный момент времени и в конкретных экономических, социальных и политических обстоятельствах. Этот тип анализа необходимо использовать в комбинации с анализом внешней среды. Только при таком всестороннем подходе можно получить наиболее точную и полную информацию, исходя из которой можно принимать определенные управленческие решения.

2.2 Методы анализа внешней среды организации: SWOT- анализ

Существует множество различных методов анализа внешней среды организации, но в данной работе будут рассмотрены наиболее часто используемые, а, следовательно, наиболее эффективные и удобные.

Стоит начать с метода под названием SWOT-анализ. Эта английская аббревиатура расшифровывается как Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности), Threats (угрозы). Таким образом, из одного только названия можно сделать вывод, что данный метод заключается в анализе сильных и слабых сторон организации, а также её возможностей и угроз для ее дальнейшего развития на рынке.

Это своеобразная комбинация анализа внутренней и внешней среды, и методология СВОТ предполагает поочередную оценку всех факторов, а затем установление связей между ними, что в последствии окажет влияние на формирование стратегий организации.

«Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде:

Сильные стороны:

• выдающаяся компетентность;
• адекватные финансовые ресурсы;
• высокая квалификация;
• хорошая репутация у покупателей;
• известный лидер рынка;
• изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;
• возможность получения экономии от роста объема производства;
• защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;
• подходящая технология;
• преимущества в области издержек;
• преимущества в области конкуренции;
• наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
• проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

• нет ясных стратегических направлений;
• ухудшающаяся конкурентная позиция;
• устаревшее оборудование;
• более низкая прибыльность потому, что...;
• недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;
• отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;
• плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
• мучение с внутренними производственными проблемами;
• уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
• отставание в области исследований и разработок;
• очень узкая производственная линия;
• слабое представление о рынке;
• конкурентные недостатки;
• ниже среднего маркетинговые способности;
• неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

• выход на новые рынки или сегменты рынка;
• расширение производственной линии;
• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
• добавление сопутствующих продуктов;
• вертикальная интеграция;
• возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
• самодовольство среди конкурирующих фирм;
• ускорение роста рынка.

Угрозы:

• возможность появления новых конкурентов;
• рост продаж замещающего продукта;
• замедление роста рынка;
• неблагоприятная политика правительства;
• возрастающее конкурентное давление;
• рецессия и затухание делового цикла;
• возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;
• изменение потребностей и вкуса покупателей;
• неблагоприятные демографические изменения»^[8].

Очевидно, что каждая компания сама решает, что можно добавить к каждому из пунктов, учитывая ситуацию, в которой она находится в тот или иной момент времени.

После того, как определены все сильные, слабые стороны, а также возможности и угрозы, необходимо составить так называемую СВОТ- матрицу, которая выглядит следующим образом:

В отношении сложившихся пар на поле СИВ, необходимо разработать стратегию по полному использованию всех сильных сторон организации, чтобы не упустить благоприятные возможности, сложившиеся в среде и не дать конкурентам ими воспользоваться.

Для тех пар, которые получились на поле СЛВ, стоит разработать следующую стратегию: максимальное избавление от слабых сторон компании (или же минимизация их вреда для деятельности организации) за счет сильных сторон и возможностей среды.

Если пара оказалась на поле СИУ, то стратегия предполагает, что необходимо использовать все сильные стороны организации для устранения возникших угроз.

И, наконец, для пар, появившихся на поле СЛУ, менеджмент организации должен разработать стратегию, позволяющую как избавляться от слабостей, так и предотвращать возможные и уже имеющиеся угрозы.

Как уже было сказано выше, результатом СВОТ- анализа должны быть конкретные стратегии развития организации с учетом всех изученных факторов, а потому, после проведения анализа, также необходимо составить следующую корреляционную матрицу: