Файл: Менеджмент профессионального спорта (Модели менеджмента в профессиональном спорте).pdf

В силу уже устоявшейся системы правового регулирования, созданной спортивными организациями, необходимо обеспечить адекватное вмешательство государства в деятельность спортивных организаций, которое не навредит чрезмерным влиянием. С другой стороны, необходим жесткий контроль за соблюдением общественного порядка и выполнением административно-правовых норм, противодействие коррупции в сфере профессионального спорта (в вопросах о противодействии коррупции следует применить зарубежный опыт, например в запрете спортсменам и организаторам соревнований, судьям и всем заинтересованным лицам причастным к соревнованиям участия в тотализаторах, в ставках в букмекерских конторах). В связи с этим, государство должно четко определить границы своего участия в правовом регулировании общественных отношений в сфере профессионального спорта, что позволит наиболее эффективно использовать возможности государства для результативного регулирования общественных отношений в сфере профессионального спорта. ^[13]

Вывод к 1 главе.

Профессиональный спорт, безусловно, является очень важным видом или разновидностью спорта. Наряду с любительским/массовым спортом «он собирает толпы кумиров вокруг себя», повышая, тем самым, интерес к спорту. Ведь все то, что мы видим по телевизору, слышим по радио и читаем в газетах – это есть, ни что иное, как профессиональный спорт, поскольку этот вид спорта направлен так же и на привлечение дополнительных человеческих ресурсов в свою огромную организацию.

Разумеется, профессиональный спорт сыграл очень важную роль в развитии страны, как социально-экономической федерации, но, по моему мнению, именно профессиональный спорт является очень важным показателем в экономической сфере. За счет большого количества вовлеченных в него людей профессиональный спорт очень стремительно развивается в наши дни, «вбирая» все больше и большее разных видов спорта, взрастая, таким образом, новых профессиональных спортсменов.

Несмотря на такой бурный рост, к сожалению, правовая база для регулирования отношений в сфере спорта обновляется с недостаточной быстротой. Поэтому принятие единого правового комплекса на основании общих принципов позволит устранить множество имеющихся проблем и пробелов правового регулирования отношений в области профессионального спорта.

Глава 2. Менеджмент профессионального спорта.

Прежде чем приступать к разбору такого сложного понятия, как «менеджмент профессионального спорта», мы вспомним, что такое самое понятие «менеджмент».

И так, менеджмент – это система принципов, методов и средств управления организациями с целью обеспечения высокой эффективности их работы; профессиональная деятельность по управлению организацией, обеспечивающая высокую результативность и эффективность работы в ближайшей и долгосрочной перспективе, а также целенаправленное и устойчивое развитие; умение добиваться поставленных целей, направляя интеллект, труд и мотивы поведения других людей (работающих в этой организации).^[14]

Получается, что менеджмент профессионального спорта – это сфера управления в профессиональном спорте. Менеджмент в спорте – это самостоятельный вид профессиональной деятельности. Он направлен на эффективное достижение целей физкультурно-спортивной организации, действующей в рыночных условиях, путем наиболее рационального использования материальных, трудовых и информационных ресурсов. Рождение спортивного менеджмента как профессии связано с появлением должностей руководителей физкультурных и спортивных организаций, т.е. профессиональных управляющих. 

2.1.Модели менеджмента в профессиональном спорте.

В мире существуют две модели профессионального спорта: американская и европейская.

Основу первой модели, характерной в основном для США, составляет стремление к максимальным доходам, при этом профессиональный спорт рассматривается как специфическая сфера бизнеса. Спортивная деятельность и ее результаты – это средство достижения прибыли. Особенностью национальных чемпионатов является то, что состав команд, разыгрывающих первенство, стабилен из года в год. Команда (или команды), занявшая последнее место, не вылетает в низшую лигу. Изменение состава лиги происходит или за счет продажи-покупки клуба, или за счет нового клуба, который должен внести большой вступительный взнос в лигу, распределяемый между всеми командами.^[15]

Так же для американской модели характерно:  дифференциация уровня заработной платы спортсменов, вплоть до установления лимита фонда зарплаты команды, отсутствие спонсоров, высокая стоимость продажи телевизионных прав, высокий вступительный взнос для клубов-новичков, система распре­деления доходов от продажи билетов, низкая арендная плата за пользование муниципальными спортивными сооружения­ми, налоговые льготы. В основе американской модели заложе­но стремление к постоянному уравниванию спортивных сил и финансовых возможностей клубов. Известны случаи, когда владельцы лиг шли на кардинальные меры вплоть до роспуска сильнейшей команды, если она начинала побеждать с очевид­ным преимуществом (НХЛ, 1920 г.). Во многом задачу равен­ства сил соперников решает система драфта, не допускающая появления «суперклубов». В отличие от Европы, в США нет столь большого разрыва в финансовых возможностях различ­ных спортивных команд. Это достигается благодаря:

• константным принципом организации соревнований;
• системой драфта, за счет которой спортивные лиги США стараются сбалансировать уровень мастерства команд;
• определением чемпиона по системе плей-офф.

В американском спорте не столь важно, какое место команда заняла по итогам регулярного чемпионата, так как в плей-офф может победить даже команда-аутсайдер. В профессиональных американских лигах не может быть такой ситуации, при которой одна из команд стала чемпионом досрочно, за несколько матчей до окончания чемпионата, что весьма часто имеет место в Европе, в том числе и в России. В последние годы федера­ции нашей страны по баскетболу и хоккею с целью повышения интереса к играм национального чемпионата также начали ис­пользовать систему плей-офф.^[16]

Вторая модель больше характерна для Европы, поэтому и прижилось ей название «европейская».  В европейских странах спортивное соперничество является приоритетным фактором и обязательным условием ведения спортивного бизнеса. Команда, занявшая последнее место по итогам чемпионата, выбывает из высшего дивизиона, уступая место другой, отобранной по спортивным результатам. Однако есть примеры, когда коммерческий принцип проведения соревнований одерживал верх и в Европе. Организационно профессиональная лига входит в состав национальной федерации по виду спорта. Эти особенности находят проявление при комплектовании команд, участии спонсоров (европейские клубы до 50% доходов мо­гут иметь за счет спонсорской поддержки) и местных струк­тур власти в их финансировании. В Европе клубы получают меньше доходов от продажи телевизионных прав. Ни в Америке, ни в Ев­ропе в профессиональном спорте не ставится задача подго­товки спортсменов для национальных сборных. Европейская система организации соревнований приводит к появлению не­скольких клубов, которые доминируют в национальных чем­пионатах.^[17]

Так же еще выделяют российскую модель менеджмента профессионального спорта, которая обладает схожими чертами как с американской, так и европейской моделями, но, однако, имеет различия с этими моделями, сформировав свои собственные черты. Сравнительная характеристика моделей приведена в таблице №1 в Приложении к данной курсовой работе.

В профессиональном зарубежном спорте существует три основных формы владения профессиональными командами, которые имеют различное распространение в США и в Европе. К их числу относятся: частная (индивидуальная или группо­вая), корпоративная, акционерная. При корпоративной форме хозяином клуба является фирма или компания, при акционерной - владельцами являются держатели акций. Последняя форма владения в большей степени присуща европейскому профессиональному спорту. Что касается России, то послед­ние 15 лет шел процесс смены владельцев клубов и поиск опти­мальной формы владения командами. На сегодняшний день процесс еще не завершен.

2.2. Организационная структура в профессиональном спорте.

Спортивная организация имеет определенную внутреннюю структуру, основанную на специфике того или иного вида спорта. В ней есть управления, департаменты, отделы, группы, команды. Иными словами, в спортивной организации существуют различные виды управленческой деятельности. Вместе с ними появляется структура взаимоотношений и подчиненности. Это значит, что менеджеры бывают разных уровней, и задачи они решают разные.

Национальные рамки квалификаций наглядно показывают требования квалификационного уровня управления к уровню образования (см. Таблица № 2 в Приложении).

Основные функции менеджеров в спорте можно представить так:

• Спортивные менеджеры работают в органах управления олимпийским движением на различных уровнях.
• Спортивные менеджеры занимаются  управлением спортивными мероприятиями: чемпионат города, области, республики, Чемпионаты мира и Европы, Олимпийские игры.
• Спортивные менеджеры управляют собственными спортивными бизнес-проектами, коммерческими турнирами, спортивными фестивалями, массовыми соревнованиями.
• Спортивные менеджеры занимаются организацией команды, подбором персонала и атлетов, разработкой билетных программ и различных стратегий для организации, работой с болельщиками и со стейкхолдерами во внешней среде.

Рынку свойственна неопределенность ситуации и предпринимательский риск. Они требуют от менеджеров самостоятельности и ответственности за принимаемые решения. Профессионализм спортивного менеджера проявляется в знании технологии управления организацией и законов рынка, в умении организовать слаженную работу коллектива и прогнозировать развитие организации.

2.3. Event-менеджмент в профессиональном спорте

Event-менеджмент – это целый комплекс мероприятий по организации корпоративных и массовых событий. Другими словами задачей такого менеджмента является создание из банального мероприятия настоящее, а главное зрелищное событие, о котором будут помнить и после его завершения.

Для того, чтобы превратить спортивное событие в полноценный самоокупаемый бизнес-проект, который в будущем принесет прибыль, менеджерам приходится мыслить одновременно и прагматично, и креативно, переводя абстрактные возможности в реальную действительность.

Спортивное событие своего рода механизм, приводящий в движение коммерческую деятельность, а это торговля, транспорт, отели, кафе и рестораны, производство спортивной атрибутики. Таким образом, появляется еще и понятие спортивного бизнеса. Участниками этого бизнеса являются: профессиональные спортсмены, организаторы спортивных событий, зрители. Также одним из участников бизнеса в спорте является государство, имеющее свою долю выгоды от спортивного шоу-бизнеса в виде поступления от налогов, прямой пропаганды спорта и здорового образа жизни. В настоящее время многие страны осознали значимость проведения таких крупных спортивных мероприятий, что выражается в государственной поддержке профессионального спорта как рекламы здоровой нации, как способа развития спортивного бизнеса.^[18]

2.4. Функции и принципы спортивного менеджмента

Функции менеджмента в профессиональном спорте представляют собой относительно обособленные направления управленческой деятельности, позволяющие осуществлять управленческое воздействие. 

Различают основные и конкретные функции менеджмента (управления). В настоящее время специалисты придерживаются различных мнений по вопросу о составе основных функций менеджмента. Наиболее традиционно включение в их состав таких функций, как:

• Планирование;
• Организация;
• Мотивация;
• Руководство;
• Контроль;
• Анализ. 

Если подробно рассмотреть каждую из этих функций, то их можно охарактеризовать и детализировать, чтобы было понятнее, так:

• Планирование - определяет цели различных спортивных организаций и программу действий для их достижения.
• Организация – устанавливает формальные отношения в ходе выполнения плановых работ среди исполнителей.
• Мотивация – деятельность по созданию системы стимулов,

активирующих и побуждающих сотрудников организации к эффективному труду в соответствии с разработанными планами. 

• Руководство – представляет собой процесс влияния на различных членов организации для решения целей, поставленных перед ней. Для того, чтобы быть эффективным руководителем, менеджер должен постоянно расширять свои знания о мотивационных процессах. 
• Контроль – деятельность, включающая наблюдение за течением процессов в объекте менеджмента, сравнение величины контролируемого параметра с заданной программой, выявление отклонений от программы, их места, времени, причины и характера. 
• Анализ – связывает положение организации в целом, ее подразделений и отдельных работников с качеством выполнения работы по ее конечному результату. В процессе анализа оценивается исполнение, сравнивается исполнение со стандартами, заложенными при планировании.