Файл: Профилактика угрозы переманивания кадров (Переманивание персонала и его причины).pdf

Далее приведем точку зрения на переманивания персонала В. Кондратьева, члена совета директоров, «Фаворит Ойл».

Продавец — это только часть системы. И работу в компании нужно выстроить так, чтобы ее стабильность не зависела от перехода сейлз-менеджера к конкурентам. Если же вы думаете, что для достижения успеха достаточно переманить чужого специалиста, то с вашей системой что-то не так. «Фаворит Ойл» не берет продавцов с опытом работы у конкурентов, и вот почему. Чтобы компания работала стабильно, необходимо создать систему, работоспособность которой не будет зависеть от внешних факторов. К таким факторам В. Кондратьев относит и приход в компанию новых менеджеров по продажам. Для достижения требуемых результатов наши сотрудники должны следовать стандартам компании. Продавец не просто находится в системе — он поддерживает ее жизнеспособность. Если он не хочет или не может работать по правилам, то покидает нас. А опыт работы у конкурентов, на взгляд В. Кондратьева, мешает адаптироваться к корпоративным стандартам.

Зачем компании переманивают сотрудников от конкурентов? Какую задачу решают компании, приглашая работников фирм-конкурентов? Если компания вводит в свою товарную матрицу новый продукт, то можно рассмотреть продавца конкурента на позицию менеджера по продукту (product manager). Так компания получит специалиста, уже знакомого со спецификой продвижения этого товара. Или маленькая компания, только выходящая на рынок, может взять сильного сейлз-менеджера на позицию руководителя отдела продаж или коммерческого директора. В обоих случаях сотрудник получает перспективу карьерного роста, которой у него, возможно, не было на прежнем месте, и это станет для него очень сильной мотивацией. На взгляд В. Кондратьев, это действительно веские доводы в пользу «конкурирующих» продавцов. Остальные аргументы представляются неосновательными, и вот почему. Ослабить конкурента. Если конкурент может адекватно отреагировать на ваше ценовое предложение, то есть способен предложить клиенту условия контракта, ориентируясь на рыночную ситуацию, то забрать у него клиентов, переманив менеджера, практически не реально. Более того, вы рискуете потерять собственных заказчиков^[20].

Например, все продавцы, которые уходили к конкурентам, только усиливали компанию. Каким же образом? Компания «Фаворит Ойл» знала, что ушедшие менеджеры будут предлагать особые условия «своим» клиентам, и начинали активно работать с заказчиками конкурентов. Рассказывали об «особых условиях», на которых заключались контракты с бывшими партнерами. Как правило, цены были ниже тех, по которым покупали заказчики конкурентов. В результате компания «Фаворит Ойл» получали новых клиентов. И ни разу (а в практике компании «Фаворит Ойл») было пять таких случаев) компания не понесла ущерба.

---

Что касается информации о бизнесе конкурентов, что В. Кондратьев считает это мифом. Продавец владеет информацией о деятельности компании не более чем на 50 процентов. Если он знает больше, то с вашим бизнесом что-то не так. Задача продавца — продавать. А создавать модель бизнеса — это задача других людей. Если вы действительно хотите знать о соперниках больше, попробуйте переманить генерального, операционного или коммерческого директора из компании-конкурента.

Почему продавцы уходят к конкурентам? Причин, как правило, две — это профессиональные неудачи и конфликт с работодателем. Неудачи на предыдущем месте работы. К конкурентам уходят менеджеры, которые не сумели проявить себя в компании. Как правило, это пассивные продавцы. Поиск новых клиентов для них — мука. В профессии они оказались по ошибке. Это неуверенные в себе люди, а уверенность — как раз одно из ключевых качеств продавца. Принимая на работу «неуверенных» продавцов, компания получаете слабых и бесперспективных сотрудников. Конфликты с работодателями. Продавцы, уволенные с предыдущего места или чем-то обиженные, переходя к конкурентам, часто пытаются отомстить — например, прихватив с собой базу данных, уводя заказчиков. Новые работодатели рассчитывают этим воспользоваться. Но на самом деле гнев и обида — краткосрочные мотиваторы, запала хватит разве что до первой или второй зарплаты. Кроме того, компания можете не знать об истинной причине увольнения менеджера с предыдущего места работы.

Однажды компания «Фаворит Ойл» рассталась с сильным продавцом по этическим соображениям (есть правила, нарушать которые запрещено, в частности мы не работаем за откат). У сотрудника была отличная профессиональная репутация, и конкуренты тут же переманили его, рассчитывая на богатый опыт работы в отрасли. Но и там он долго не задержался, попавшись уже на воровстве^[21].

На взгляд В. Кондратьева, перебежчиками могут быть только посредственные менеджеры. Сильных продавцов компания будет удерживать. Если шанс взять сильного сейлз-менеджера один на тысячу, то почему он достанется именно вам? Среди посредственных продавцов есть те, кого называют «подбитыми летчиками». В недалеком или далеком прошлом они добивались высоких результатов, но остановились в развитии. Результатов уже нет, а денег хочется все больше и больше. Такие сотрудники лояльны к компании, но как только конкурент предложит лучшие условия, сразу же обо всем забудут.

---

Когда компания планирует переманить сотрудника, рассчитывая на его опыт и профессионализм, она может столкнуться с рядом проблем. Надежды на рост продаж не оправдаются. Как продавец забирает с собой клиентов, с которыми работал на предыдущем месте? В 99 % случаев — обещая сохранить прежнюю цену. При этом он может включить в договор еще и дополнительные сервисы, что приравнивается к предоставлению скидки. Если же к конкурентам ушел сотрудник, целесообразно предложить на два-три месяца специальную сниженную цену заказчикам, которых тот обслуживал. Скорее всего, они останутся с компанией.

От конкурента придут проблемные клиенты. Какие заказчики охотно следуют за продавцом? Те, кто рассчитывает на особые отношения, например отсрочку дебиторской задолженности. Так, в одной компании новый менеджер рассказывал, что на прежнем месте работы, чтобы удержать клиентов, им предоставляли 21 день отсрочки платежа, хотя на самом деле оплату могли отодвинуть всего на семь дней. Клиентам менеджера предоставили запрашиваемые условия, хотя ранее отсрочка составляла максимум десять дней. Постепенно эти условия стали известны другим заказчиками и распространились на остальных. Эффективность бизнеса снизилась. Тот менеджер уже не работает в компании, а привести отсрочку платежа к прежнему сроку так и не удается^[22].

Размываются корпоративные стандарты. Большинство, приглашая продавца от конкурентов, руководствуется принципом «деньги не пахнут». Победа любой ценой. Но цена, заплаченная за эту мнимую победу, бывает слишком высокой.

Менеджеры, зная, что компания увела у конкурента сотрудника вместе с клиентской базой, делают вывод: если приносишь деньги, об этике можно забыть. Появляется повод для злоупотреблений. Например, продавец дает необоснованные скидки за откаты или открывает свой «бизнес», используя корпоративные ресурсы. Компания, в которой на такие вещи смотрят сквозь пальцы, вряд ли найдет порядочного сильного сейлз-менеджера. Низкая лояльность сотрудника. Если продавец пришел от соперников по бизнесу, как можно рассчитывать на то, что он не поступит далее точно так же и не подыщет себе новое место в другой конкурирующей компании?

Действительно успешные продавцы не переходят к конкурентам, а делают карьеру в смежных областях или вообще меняют направление деятельности. Целеустремленный сотрудник, переходя в другую отрасль, показывает, что готов работать на результат. Такое рвение, как правило, окупается — например тем, что новый работодатель дает дополнительное время на адаптацию. Из пяти менеджеров, перешедших из компании и «Фаворит Ойл» к конкурентам, значимых результатов не добился ни один. Успешными стали только те, кто сменил отрасль: один из бывших продавцов — исполнительный директор крупного интернет-проекта, другой — глава представительства иностранной компании^[23].

---

2.2. Способы предотвращения переманивания сотрудников

Любой работодатель стремится к тому, чтобы удержать ключевых сотрудников на работе. В обучение и развитие сотрудников компании вкладывают немалые средства, привлекают консультантов, отправляют на стажировки в головной офис и составляют планы повышения квалификации. Однако случается так, что как только сотрудник получает необходимые знания, то он уходит в другую компанию. Для работодателя это чревато не только потерей ценных кадров, но и риском разглашения служебной информации^[24].

Очевидно, что в такой ситуации работодатель заинтересован всячески ограничить переход сотрудника в конкурирующую фирму. Но если работник принял такое решение, то законным способом это сделать будет непросто. К сожалению, в России нет понятия «restrictive covenants» (условия договора, которые ограничивают возможность одной стороны предпринять определенные действия), существующего в зарубежном законодательстве. В частности, компания вправе заключить с работником соглашение о неконкуренции и запретить устраиваться в течение определенного времени к прямым конкурентам. Подобные договоренности в нашей стране не будут иметь юридической силы, так как они противоречат Трудовому кодексу РФ^[25]. Единственным вариантом для российского работодателя – использование механизмов, которые предусмотрены нашим законодательством.

Выходом из ситуации может быть детально прописанные положения об ограничении передачи персональных данных сотрудников и клиентов компании, информации, составляющей коммерческую тайну, третьим лицам без ведома работодателя, а также отсроченные выплаты бонусов топ-менеджерам после увольнения.

За рубежом работодатель может запретить работнику устраиваться к конкурентам. Как правило, если в компании ключевой сотрудник увольняется в связи с сокращением штата или «одним днем» по собственному желанию, то в большинстве случаев это означает, что на момент увольнения был конфликт. В таких ситуациях уволенный сотрудник в первую очередь будет искать работу у ближайшего конкурента. Логика здесь очевидна: работник обладает специфическими знаниями в данной отрасли и это существенно повышает его шансы на успешное трудоустройство. Также подобным образом он может попытаться «насолить» компании, которая, по его мнению, с ним несправедливо обошлась. За рубежом в таких ситуациях компании стараются юридически ограничить переход работника к конкуренту или в компанию, которая тесно связана с предыдущим местом работы (например, компания-дистрибьютор). Чтобы предотвратить подобные «переходы», зарубежные работодатели используют механизм «non-competition» (сокр. «non-compete») – соглашение о неконкуренции. Подобная договоренность реализуется путем составления отдельного документа в виде приложения к трудовому договору или включения соответствующего условия в сам трудовой договор. Соглашение о неконкуренции также может быть приложением к гражданско-правовому договору между компанией-работодателем и клиентом. Оно, как правило, заключается с ключевыми сотрудниками и включает в себя следующие условия^[26]:

---

1. Предмет соглашения. Документом предусматривается, что работнику запрещается работать в конкретных организациях или занимать в них определенные должности.

2. Срок действия соглашения. Соглашение определяет, в течение какого периода времени после увольнения работник не будет иметь права перейти к конкурентам. На практике, подобное соглашение действует от 6 месяцев до 36 месяцев после прекращения трудовых отношений.

3. Действие соглашения в пространстве. Запрет на работу в компании-конкуренте может распространяться как на территорию страны, где находится бывший работодатель, так и на другие страны, где работают аналогичные предприятия.

4. Отраслевое ограничение. В соглашении может быть прописано, что работник не вправе после увольнения работать в компании определенной отрасли. Например, работнику компании автомобильной промышленности может быть запрещено устраиваться в компанию данной отрасли, где бы то ни было во всем мире. Чем более четко прописано ограничение – тем меньше вопросов возникнет при его соблюдении или несоблюдении. Например, если соглашение устанавливает ограничения по всей отрасли, то, как правило, уже не имеет смысла договариваться о запрете ухода такого работника к любым компаниям машиностроительной отрасли^[27].

В России условие о неконкуренции будет незаконно. Практика заключения соглашений о неконкуренции была бы выгодна и для многих российских работодателей, а также иностранных компаний, осуществляющих свою деятельность в нашей стране. Однако такие соглашения не будут иметь юридической силы. Прежде всего, это связано с тем, что подобные ограничения будут противоречить принципу свободы распоряжения своими способностями к труду, закрепленному в ст. 37 Конституции РФ^[28] и ст. 2 ТК РФ^[29]. Также российское законодательство предполагает, что отношения между работником и работодателем заканчиваются в последний рабочий день и обязать бывшего работника к совершению какого-либо действия или бездействия невозможно. Помимо этого, нарушения соглашения о неконкуренции в иностранных юрисдикциях предполагает материальную ответственность для бывшего работника. В российском трудовом праве данная конструкция не работает, потому что привлечь работника к ответственности можно лишь за прямой действительный ущерб (например, порча рабочего компьютера). Тем не менее все больше российских компаний заключают соглашения о неконкуренции в качестве «общей договоренности» и стараются ограничить работников от ухода к конкурентам, используя различные правовые механизмы.

---