Файл: Профилактика угрозы переманивания кадров (Переманивание персонала и его причины).pdf

1.3. Проблемы законодательного регулирования переманивания персонала

На сегодняшний день переманивание сотрудников из компаний-конкурентов или же просто из компаний, являющихся партнерами, очень распространенная практика. Дефицит квалифицированных кадров порой заставляет работодателей обращаться к крайне неприемлемым с моральной и этической точки зрения приемам^[8].

Федеральная антимонопольная служба уже давно интересуется данным вопросом, и в 2013 г. выступила с предложением внести поправки в ст. 14 ФЗ «О защите конкуренции»^[9], которые бы позволили штрафовать работодателей за переманивание сотрудников у компаний-конкурентов.

Однако, на данный момент законодательство никак не регулирует взаимоотношения между работодателями в случае, если имеет место переманивание работника. Пожалуй, единственный способ, как может обезопасить себя компания от нечестных соперников — это включение в трудовой договор сотрудника пункта о коммерческой тайне с указанием обязательств работника по охране конфиденциальности (ст. 11 ФЗ «О коммерческой тайне»^[10]). В этом случае сотрудника, раскрывшего корпоративные секреты, можно будет привлечь к ответственности, однако доказать в суде факт передачи информации будет очень сложно^[11].

В то же время в США, например, ситуация с переманиванием сотрудников и разглашением информации жестко контролируется законодательством. Например, в трудовом договоре с работником может быть прописан пункт о неконкуренции, который запрещает ключевому сотруднику (который, как правило, обладает ценной и стратегической информацией о своем работодателе) работать в компаниях-конкурентах в течение определенного периода. Обычно срок действия такого договора составляет от 6 месяцев до трех лет. При этом работодатель вправе указывать не только конкретные названия компаний, в которых нельзя трудиться сотруднику, но и целую сферу.

В России подобные ограничения невозможны в принципе, так как они идут вразрез с Трудовым кодексом РФ^[12] (ст. 2) и Конституцией РФ^[13] (ст. 37): в наших законах имеет место быть только свободный труд без каких-либо ограничений по выбору профессии и места работы.

Но возникает вопрос: а нужны ли подобные законодательные решения на отечественном рынке труда? Эксперты полагают, что не стоит так сильно закручивать законодательные гайки, и решение этих вопросов лучше оставить на совести работодателей.

---

Официальное регулирование переманивания может привнести определенную процедуру, по которой должен происходить переход человека из одной компании в другую. Но бизнес вряд ли нуждается в регулировании таких деликатных вопросов. Переманивают профессионалов с подтвержденным на профильном рынке опытом, навыками и знаниями. Причина переманивания — это потребность компании, ключевая задача, которую сможет решить только тот, кого нужно переманить. Выведывать тайны путем переманивания сотрудника у конкурента — это вопрос частный и деликатный. Цена конфиденциальности понятна всем, и настоящие профессионалы сохраняют информационную лояльность к своим предыдущим и действующим работодателям. Все понимают, что в первую очередь — это их собственная репутация.

Вопрос о репутации является, пожалуй, основным для человека, которого хотят «перехватить» конкуренты. Ведь новости о кадровых перемещениях известных профессионалов быстро распространяются по рынку. Неизвестно, захочет ли следующий работодатель взять к себе сотрудника, который уже был уличен в «перебежках». Однако и здесь некоторые компании находят лазейки, чтобы скрыть от всего рынка реальное положение дел^[14].

Например, работодателю нужен редкий специалист, но поиск на рынке такого сотрудника займет много времени. В то же время работодатель точно знает, что такой человек есть у компании-конкурента. Замотивировав нужного кадра на смену места работы (а мотивация у всех разная), компания-работодатель «прячет» его в какой-нибудь дружественной компании за небольшую плату. Формально работодатель никого не переманивал, ведь в трудовой книжке специалиста не будет фигурировать название организации-«вора», и привлечь ее к ответственности будет очень сложно. Такой путь очень сомнителен, ведь в какой-то момент сама компания-работодатель может оказаться в аналогичной ситуации, когда кто-то захочет переманить уже ее специалистов^[15].

Конечно, далеко не все компании пользуются подобными приемами для решения своих проблем. Видя, как переманивание сотрудников приводит к непомерному росту зарплат, работодатели иногда идут на соглашение не «воровать» друг у друга работников. Так в ноябре 2012 г. поступили крупнейшие российские IT-компании Яндекс, Parallels, «Лаборатория Касперского», EPAM Systems и Acronis. Компании договорились, что их рекрутеры не будут присылать предложения о работе действующим сотрудникам ни по каким каналам связи. Конечно, данное соглашение не имеет никакой юридической силы, и в случае его нарушения ни о каком суде не может быть речи. Скорее, возникнет вопрос о честности компании, что в конечном итоге повлияет на ее имидж и репутацию на рынке труда.

---

Выводы.

Ни одному работодателю не хочется, чтобы сотрудники уходили от него к конкурентам. И в то же время к обратным переходам большинство относится положительно, ведь специалисты с опытом работы не возникают из воздуха, а приходят как раз от конкурентов. Любой специалист имеет право выбрать себе рабочее место с достойной зарплатой, перспективами карьерного роста, хорошими условиями труда. Сотрудники, как правило, уходят туда, где лучше.

Применять или не применять «переманивание» кадров в своей работе — это решение, которое в значительной мере зависит от того, насколько напряженная в данный момент ситуация с кандидатами на рынке труда.

Существуют различные способы защиты от переманивания персонала:

1. Сотрудники, подписываясь под соглашением о неразглашении, также обязуются не работать на другую компанию в течение двух лет.

2. Неформальное соглашение между руководствами компаний напрямую не заниматься хантингом, переманивая специалистов друг у друга.

3. Формирование у персонала лояльности к компании. То есть, когда человек видит для себя возможность профессионального и карьерного роста, его мотиваторы совпадают с целями компании целями – он, как правило, остается. Задача компании – обеспечить, с одной стороны, ощущение надежности, уверенности в завтрашнем дне, с другой – возможности для развития.

4. Мониторингом резюме важных сотрудников на основных сайтах, таких как Headhunter, Superjobи, подготовкой регулярного отчета.

5. Контроль настроения подчиненных.

Глава 2. Исследование проблемы переманивания и профилактики переманивания персонала в России

2.1. Практика и проблемы переманивания персонала на примере компаний «Adecco Group Russia» и «Бизнес Ойл»

Рассмотрим проблему переманивания персонала на примере сферы продаж.

---

Вот какие доводы «за» переманивание приводит Н. Новичкова, директор по продажам, Adecco Group Russia: «Опытными специалистами не рождаются, а становятся. Я считаю, что надо брать на работу талантливых и профессиональных сотрудников. При этом наличие у претендента на должность сейлз-менеджера специализированного опыта и знаний — это скорее плюс, чем минус. И не важно, получены они у конкурентов или нет. Мы совершаем переманивание сотрудников с опытом работы у конкурентов и выступаем за то, что не надо этого бояться. Почему мы не отказываем таким менеджерам? У нас есть несколько аргументов».

Рассмотрим этим аргументы.

Причина № 1. Профессионализм. При подборе персонала в отдел продаж соискателей оценивают по их навыкам, знаниям и соответствию корпоративной культуре. Отвергать кандидата из-за опыта работы в конкурирующей компании незаконно. Что касается узких специалистов по продажам в определенной отрасли, они интересны своим опытом, возможно, наработанной клиентской базой и талантом привлекать новых клиентов^[16]. Например, приглашая на работу опытного менеджера по продажам строительного оборудования, вы рассчитываете на его технические знания, понимание специфики работы и профессиональные связи. Вы хотите получить не только базу данных и выстроенные отношения с потенциальными клиентами, но и высокий профессионализм и потенциал для успешного развития бизнеса. Мотивируйте лучших сотрудников. Это необходимо, чтобы они оставались с вами на долгие годы. Как это сделать? Однозначного ответа нет. Конкурирующие компании предлагают примерно равные компенсационные пакеты для менеджеров по продажам. И это правильно: невозможно бесконечно повышать зарплату, чтобы привлекать ценные кадры. В компанию продавцы должны приходить и оставаться в ней в первую очередь не из-за денежного фактора. По своему опыту знаю, что переманить от конкурентов наиболее успешных специалистов очень трудно. Их ценят, они признаны в своем коллективе, поэтому решают поменять работу, только если перед ними открываются новые интересные возможности. Легче всего соглашаются на смену места молодые сотрудники. Они хотят быстрых результатов и сразу реагируют на привлекательные предложения. Малоэффективных работников компания Adecco Group Russia обычно отпускает. Если же покинуть компанию собираются действительно результативные кадры, компания старается их удержать — предлагаем обсудить условия дальнейшей работы, ищем компромиссы^[17].

---

Причина № 2. Нехватка кадров на рынке труда. Трудности в подборе менеджера по продажам могут быть обусловлены спецификой отрасли, в которой работает компания. В некоторых сферах деятельности — рекрутменте, консалтинге, юриспруденции, производстве и реализации сложного оборудования — продавцам для эффективной работы с заказчиками нужны специальные знания. Таким компаниям подобрать хороших менеджеров по продажам совсем не просто. Стоит ли переманить сотрудника — решение в значительной мере зависит от того, насколько напряженная в данный момент ситуация на рынке труда. Однако в некоторых случаях это единственный возможный вариант. Н. Новичкова приводит пример из банковской отрасли. Был период, когда на российский рынок одновременно пришли несколько крупных западных банков. Они довольно долго не могли укомплектовать штат, так как нуждались в сейлз-менеджерах с опытом продажи банковских продуктов и знанием иностранного языка. Свободных специалистов такого уровня на рынке труда явно недоставало. Все достойные кандидаты — это априори сотрудники конкурентов, и в таких обстоятельствах, когда нет возможности вырастить собственные кадры, предложить им сотрудничество — вполне обоснованный ход. Однако на узком рынке опытные специалисты наперечет, и невозможно бесконечно переманивать их с места на место. Когда это стало очевидно, банки начали приглашать работников из других областей и обучать их своей специфике. Такая своего рода подпитка узкой отрасли персоналом извне помогла выйти из кризисной ситуации. Н. Новичкова считаю, что это необходимое условие успешного развития любой индустрии.

Если руководство компании строит амбициозные планы по расширению бизнеса, есть три способа набрать специалистов по продажам.

Первый — пригласить менеджеров из конкурирующих компаний, у которых уже есть клиентские базы и налаженные отношения с заказчиками.

Второй — создать собственную систему продаж с нуля. Это требует больше времени — два-три года на подбор, обучение, развитие сотрудников, на замену уходящих продавцов^[18].

И третий вариант — комбинированный, когда компания одновременно формирует свою школу продавцов и набирает сотрудников, работавших у конкурентов. Именно этой стратегии и придерживается компания Adecco Group Russia. Компания привлекает профессиональных менеджеров из конкурирующих компаний, но при этом делаем все возможное, чтобы развивать собственный персонал. На взгляд Н. Новичковой, второй подход, когда отдел продаж полностью состоит из работников со стороны, не совсем верен. Специалисты, выращенные внутри компании, просто необходимы: именно они поддерживают основы корпоративной политики и приемы работы, принятые в компании. Страховка от летунов. Нельзя быть стопроцентно уверенным, что пришедший к вам от конкурента сотрудник задержится надолго. Если удалось переманивание сотрудника, всегда есть шанс, что это получится и у ваших соперников по бизнесу. При этом, уходя, менеджер может прихватить с собой ценные сведения, например о клиентах, планах по развитию, идеях продвижения на рынке. И здесь наиболее острым, особенно для коммерческого подразделения, будет вопрос об утечке стратегически важной информации. Однако не стоит думать, что этот риск связан только с бывшими сотрудниками конкурентов — недобросовестными могут оказаться и работники без всякого опыта. Если компания располагает конфиденциальными сведениями, заранее позаботьтесь об их сохранности: обеспечьте необходимые технические условия, ограничьте доступ, при приеме на работу заключите с сотрудниками дополнительные соглашения о неразглашении этой информации^[19].

---