Файл: Процесс построения модели управленческого решения (Динамическое моделирование управленческого решения).pdf

Введение.

Управленческое решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления. Ответственность за принятие важных управленческих решений — тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления.

Именно, управленческое решение помогает решить проблему планирования деятельности фирмы. К данной проблеме относится: выручка от реализации товаров, издержки производства, доля удовлетворения спроса, прибыль, затраты на продвижение товара, доля рынка.

Очень важно принять качественное управленческое решение, любая ошибка имеет особую важность в этом деле. Чтобы принять качественное управленческое решение, необходимо: использование научных подходов в области менеджмента, провести предварительный анализ в сфере влияния экономики на эффективный аспект конкретного управленческого решения; информирование лица, которое принимает решение необходимыми проверенными данными; применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирование моделирования и экономического обоснования каждого конкретного управленческого решения, осуществление структуризации проблемы и дальнейшее построение дерева целей; обеспечение возможности в плане сравнимости вариантов решений; предоставление вариантов решений; обоснованность правового процесса при принятии решения; обеспечение функционирования механизма реализации принимаемого решения.

Необходимо соблюдать четыре уровня принятия решений по методу М. Вудкок и Д. Френсис.

Первый уровень-рутинный. Руководитель должен обладать чутьем, верно трактовать имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действовать логично, принимать верные решения, проявлять решительность, обеспечивать эффективные действия в нужное время. Этот уровень не требует творческого подхода, так как все действия и процедуры заранее предписаны.

Второй уровень — селективный. Уровень требующий инициативы, его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Успех и результативность зависят от способности менеджера выбрать направление действий.

Третий уровень — адаптационный. Менеджер должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. На данном уровне очень ценится личная инициатива способность совершить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера.

Четвертый уровень, самый сложный, — инновационный. Требуется абсолютно новый подход. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для своего решения создания новой отрасли науки или технологии.

В первой главе, мы рассмотрим основные положения и методы принятия решения, наша цель выбор наилучшего.

Во второй главе, рассмотрена в чём же вся важность управленческого решения, его факторы.

1.Теория принятия решений.

Тео́рия приня́тия реше́ний — область исследования, вовлекающая понятия и методы математики, статистики, экономики, менеджмента и психологии с целью изучения закономерностей выбора людьми путей решения проблем и задач, а также способов достижения желаемого результата.  

Теория принятия решений зародилась примерно в середине XX века. Ее главная задача состоит в исследовании того, каким образом человек или группа людей принимают решения, а также в разработке специальных методов принятия решений, помогающих обосновать выбор наилучшего варианта из нескольких возможных.

Еще в доисторические времена древние люди были вынуждены принимать многочисленные решения, чтобы найти себе пищу, спастись от диких животных и стихийных явлений природы, организовать свое нехитрое хозяйство и разрешать возникающие споры. Все наиболее важные решения такого рода принимались вождями племен единолично или путем обсуждения на совете старейшин. С появлением государств и развитием социальных организаций принятие решений стало более осмысленным и организованным. Возникла постоянная практика принятия административных решений, и резко повысилась ответственность руководителей за их последствия. Поэтому люди стали задумываться над тем, как они принимают решения и что необходимо сделать, чтобы принимать решения более эффективно. В старые времена, народ чтобы принять принятие решение использовал приметы, гадания, заговоры сейчас же в современном мире не примешь качественное управленческое решение без информационных технологий в интернет ресурсов. Также существуют консалтинговые агенства, которое поможет составить бизнес проект, а то есть сделает всё по этапно, чтобы не допустить ошибок, и поможет этому бизнесу стать успешным. Процессы принятия решений лежат в основе любой целенаправленной деятельности человека. Например, при создании новой техники – составляют важный этап в проектировании машин, приборов, устройств, зданий, в разработке технологии их построения и эксплуатации; в социальной сфере – используются для организации функционирования и развития социальных процессов, их координации с хозяйственными и экономическими. В области инженерной практики и не только возникает потребность в принятии сложных решений, последствия которых бывают очень велики. В связи с этим появляется потребность в руководстве по принятию решений, которые упрощали бы этот процесс и придавали решениям большую надёжность (в учебном процессе появляются соответствующие дисциплины, например, ТПР). Такая тенденция неизбежно требует формализации процесса принятия решений, против чего у практиков могут возникать определённые возражения. Дело в том, что важные решения принимаются опытными людьми, довольно далёкими от математики, и особенно от её новых методов, и опасающимися больше потерять от формализации, чем выиграть.

Различают нормативную теорию, которая описывает рациональный процесс принятия решения и дескриптивную теорию, описывающую практику принятия решений.

Нормативная теория, считается классической моделью, данная теория “организует” мышление человека и предписывает лицу принимающему решение, как следует себя вести в процессе принятия решений. В основе классической модели лежат следующие предположения:

Во-первых, принимающее решение лицо стремится к достижению известных и согласованных целей. Проблемы определенны и точно сформулированы.

Во-вторых, ответственный за дело стремится, к получению всей необходимой и достоверной информации, просчитываются все варианты и возможные последствия.

В-третьих, лицо принимающее решение, выбирает вариант решения который несёт наибольшую экономическую выгоду для организации.

В-четвёртых, лицо принимающее решение, подходит рационально и логически к оценке вариантов, его выбор наилучшим образом соответствует достижению целей организации.

Классическая модель наиболее адекватна программируемым решениям, ситуациям уверенности или риска, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов. Например, современные аналитические программы позволяют автоматизировать многие программируемые решения, скажем, о “замораживании” счёта покупателя, переставшего вносить платежи.

Дескриптивная модель принятия решения, относится к административной. Она описывает реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях (к трудным ситуациям относится: непрограммируемые решения, ситуации неуверенности, неопределённости), когда менеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономическое рациональное решение. В ней используются психологические модели, в которых учитываются процессы и силы, объясняющие реальное поведение руководителя. Развитие дескриптивной теории принятия решений имеет большое значение для углубления познания сущности управленческой работы и для развития нормативной теории принятия решений (исследование поведения субъектов управления в реальных условиях позволяет выявлять скрытые характеристики действительных движущих сил данных субъектов).

Исследования Г.Саймона показали, что люди принимают решения на основе упрощенных представлений о действительности. При этом они используют три основных правила, или "стратегии упрощения", позволяющие им принять решение. Во-первых, люди упрощают реальную ситуацию, рассматривая лишь небольшое число альтернатив и их возможных последствий. Во-вторых, люди упрощают проблему выбора, устанавливая так называемые уровни притязаний по всем возможным последствиям, к которым может привести та или иная альтернатива. И, в-третьих, люди выбирают первую альтернативу, которая удовлетворяет всем уровням притязаний. Например, принимая решение о покупке загородного дома, мы не рассматриваем все существующие варианты выбора (их число очень велико), а ограничиваемся небольшим набором альтернатив (обычно не более 5-7 вариантов). Затем мы устанавливаем разумные требования, которым, по нашему мнению, должен удовлетворять удачный выбор (например, по цене, площади земельного участка, расстоянию от города и т.д.). Причем эти требования в процессе получения новой информации могут изменяться. Как только найден подходящий вариант, дальнейший поиск прекращается, и мы принимаем удовлетворительное решение. Иначе говоря, мы выбираем не самый лучший вариант из всех возможных, а лишь тот, который удовлетворяет нашим требованиям или насущным потребностям.

Информация взята из источника указанного в библиографии:[15]

1.1.Понятие управленческого решения. Процесс разработки методов решения.

Управленческие решения (УР) - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Глобальной целью разработки и принятия любого УР является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленным перед организацией целям.

Основные признаки управленческого решения: наличие альтер натив, существование цели, волевой акт.

Вся жизнь человека представляет собой непрерывный процесс принятия решений. Принятие деловых решений - более сложный и систематизированный процесс, чем принятие решений в частной жизни. Многие деловые решения крайне важны для выживания и успеха организации и совсем не очевидны. Связанные с ними ставки могут быть очень высокими, так как руководитель выбирает направление действий не только для себя, но и для всей компании. Следовательно, деловые решения, принимаемые одним человеком, могут сильно повлиять на жизнь и судьбы других людей, работающих в данной организации и даже за ее пределами. Поэтому ответственность за принятие важных деловых решений - это тяжелая ноша, которая возложена на руководителей организации, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Например, если начальник решает уволить или наказать подчиненного, последний может сильно пострадать. Но если этого не сделать, могут пострадать интересы всей организации, что отрицательно повлияет на других людей. Можно привести множество подобных примеров. Поэтому руководитель не может принимать непродуманных решений. Чтобы избежать ошибок, он должен действовать рационально, опираясь, вместе с тем, на свою интуицию, свой личный опыт и опыт своих предшественников.

В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: что делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает.

Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий:

1. Постановка проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, т.е. в определении симптома "болезни", изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения.

Таким образом, процесс постановки проблемы состоит в ее обнаружении и оценке.

Обнаружение проблемы - это осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя личный обзор и анализ информации, общественное мнение и т.д. Мнение других менеджеров и подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы.

Оценка проблемы - это установление ее масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштабов проблемы не означает нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке размера средств для ее решения и степени ее серьезности.

2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не в силах изменить.

Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы. Т.е. целесообразно выявить все возможные действия, устраняющие причины проблемы.

3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).

5. Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.

1.2. Методы принятия управленческого решения

Методы – это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

1. Декомпозиция. Представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов;
2. Диагностика. Поиск наиболее важных деталей в проблеме, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах;
3. Экспертные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются;
4. Метод Дельфи. Экспертам, которые не знают друг друга, даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности;
5. Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях;
6. Линейное программирование;
7. Имитационное моделирование;
8. Метод теории вероятности;
9. Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности;
10. Метод аналогий.