Файл: Проектные структуры управления (Теоретические аспекты организационных структур. Проектные структуры управления).pdf

Глава 2 Проектные структуры управления

2.1 Особенности построения организационных структур при проектном подходе

Сегодня в литературе уделяется пристальное внимание описанию принципов проектного менеджмента, раскрытию сущности основных этапов проекта, изложению алгоритмов применения тех или иных методов проектного бизнеса. Несмотря на столь широкий интерес к данной теме, многие вопросы в ней остаются все еще не до конца раскрытыми и понятными для практикующих руководителей. Одним из таких вопросов является вопрос построения организационной структуры в условиях проектного управления. В настоящей статье рассматривается один из возможных алгоритмов построения организационной структуры для реализации проектов в крупных корпорациях. Согласно теории к основным этапам проекта относятся: разработка концепции, планирование, реализация и завершение проекта.

Каждый этап характеризуется определенными видами работ. Планирование проекта означает детальное определение того, что необходимо для успешной реализации проекта. Это ключевой этап проектного управления, так как именно здесь закладывается основа всех будущих действий по достижению целей проекта. К основным работам на данном этапе относятся: создание структуры разбиения работ, планирование времени и затрат, документирование плана проекта. Структура разбиения (декомпозиции) работ (СРР) является исходным пунктом при планировании. Этот метод основан на разбиении проекта на рабочие единицы (рабочие пакеты). СРР – это иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты различного уровня, пакеты детальных работ. Целью данной декомпозиции является определение рабочей единицы (пакета работ), которую можно рассматривать как отдельную задачу. Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уровню детализации СРР и состоят из детальных работ. Детальные работы могут разбиваться на шаги.

Пакетами могут быть объединения однородных работ или подпроекты, которые определяются как пакет взаимосвязанных работ. В результате иерархической декомпозиции работ мы получаем перечень конкретных действий, которые следует реализовать для выполнения целей проекта. Указав в этом иерархическом перечне действий время выполнения каждой операции и необходимые для этого затраты, мы получим готовый план проекта. Для того чтобы определить, кто какие действия будет выполнять, кто за что будет отвечать, строится организационная структура проекта. В теории проектного управления эта структура формируется на основе СРР под конкретную команду проекта. На практике описанный в теории механизм требует существенной конкретизации. Если мы говорим об управлении проектами в корпорациях, то следует иметь в виду, что ни один проект в данном случае не существует в вакууме. Он реализуется на основе действующего предприятия, у которого уже есть конкретная организационная структура, и проект каким-то образом «встраивается» в нее. Исходя из этого, можно предложить следующий алгоритм действий по проектированию организационной структуры проекта.

---

1. Определить во всей полноте объем необходимых для реализации проекта функций.

2.Сгруппировать выбранные функции по виду и по признакам их сходства, принимая во внимание имеющиеся ресурсы и возможности исполнителей.

3.Определить взаимосвязи: - внутри группы функций - с другими группами функций.

4.Определить исполнителей описанных функций. Рассмотрим каждый этап алгоритма более подробно. Определение полного перечня функций, необходимых для реализации проекта. В предложенном алгоритме мы предлагаем осуществлять декомпозицию на основе функций, а не конкретных задач. Дело в том, что понятие функции шире понятия задачи. Можно сказать, что функция – это «станок», который предназначен для изготовления множества различных деталей, а задача – это тот же станок, но изготавливающий только детали одного наименования. Функция описывает совокупность действий, реализация которых служит достижению целей проекта. Задача же представляет собой отдельный вид работы, которую необходимо выполнить в планируемый период для достижения поставленной цели. Построение организационной структуры на основе функций позволяет использовать ее сразу для решения множества задач.

Преимуществом такого подхода является упрощение процедуры реализации проекта. Дело в том, что любое планирование, а тем более планирование в условиях проектного управления, не гарантирует отсутствие отклонений в процессе внедрения проекта. Наличие отклонений приводит к необходимости текущей корректировки планов. Корректировка планов может приводить к изменению задач. Если организационная структура формируется на основе задач, то в ходе корректировки плана ее также необходимо будет изменять, подстраивать под происходящие изменения. В случае, если мы строим структуру на основе функций, ее корректировка не потребуется, так как в рамках такой структуры мы имеем возможность решать несколько задач. Группировка функций по признакам их сходства с учетом имеющихся ресурсов и возможностей исполнителей.

В ходе построения организационной структуры проекта необходимо учитывать тот набор функций, который доступен организации, исходя из ее существующей организационной структуры. Группировка функций в этом случае происходит при их выборке из массива операций, доступных для реализации в данной компании. Использование возможностей существующей структуры заметно упрощает процесс структурирования. Менеджерам проекта нужно знать полный перечень функций, закрепленный структурой компании, уже на первых этапах разработки проекта. Они должны сверять функции, необходимые для реализации проекта, с имеющимися возможностями фирмы, выявлять необходимые, но невыполнимые для организации на данный момент функции и принимать решения о включении их в систему целей проекта. Следует также помнить, что образованная группа функций должна быть достаточно самостоятельна и обособлена по отношению к другим группам, тогда на ее основе в рамках команды проекта можно формировать отдельное подразделение, какой-то коллектив, отвечающий за ее выполнение. Определение взаимосвязей, как внутри, так и между группами функций. Взаимосвязи должны обеспечивать упорядочивание действий для достижения целей. Процесс описания взаимосвязей при проектной организации работ тесно переплетается с выбором руководителей всех уровней управления. Не следует забывать, что роль руководителя с позиции построения структуры – это обеспечение, организация взаимодействий как внутри групп функций, так и между ними. Определение исполнителей описанных функций. На данном этапе алгоритма происходит сопоставление функций с возможными исполнителями, т.е. определяются те работники, которые могут выполнять функции. Это необходимый этап организации, позволяющий корректировать конкретную структуру с позиции еѐ применения в реальных условиях.

---

Главные проблемы любой структуры, как это ни парадоксально, создают люди, которые должны наполнить «квадратики» содержанием. Это связано с тем, что каждый человек кроме своих должностных обязанностей имеет свою позицию или просто мнение по всем вопросам, привлекающим его внимание. Можно даже сказать по вопросам, о которых у него есть информация, полная или неполная. При этом на его отношение к этим вопросам ещѐ накладывается имеющийся у него собственный характер, стиль поведения. Всю эту неоднозначность необходимо учитывать в процессе трудовой деятельности сотрудника наряду с его способностями выполнять порученные ему функции. Поэтому структура всегда формируется с учетом людей, которые будут еѐ реализовывать.

Предлагаемый подход к построению организационной структуры проекта имеет ряд преимуществ:

− позволяет учесть особенности организационной структуры, в которую «встраивается» проект;

− упрощает саму процедуру построения структуры проекта;

− сводит к минимуму необходимость корректировки построенной структуры;

− учитывает важность сопоставления функций с их исполнителями.

Таким образом, рассмотренный в настоящей статье алгоритм построения организационной структуры позволит повысить эффективность управления проектами, которые реализуются в практической деятельности современных корпораций.

2.2 Построение проектных структур управления на примере

В рамках реализации федеральной целевой программы «Электрон­ная Россия (2002—2010 годы)» (далее — ФЦП «Электронная Россия)» и в соответствии с изменениями, вне­сенными в нее постановлением Пра­вительства РФ № 502 от 15 августа 2006 г., поставлена задача повышения эффективности реализации данной программы путем внедрения проект­ного управления ее мероприятиями. Для этого необходимо разработать единую систему управления про­граммами и проектами, определя­ющую единые структуру, состав и требования к организационному и методическому обеспечению всех процессов создания, внедрения и использования ИКТ в деятельности федеральных органов государствен­ной власти.

Практика организации системы уп­равления проектной деятельностью по­казывает: успешная реализация программ и проектов информатизации ОГВ в запланированные сроки в рамках установленного бюджета и в соответ­ствии с техническими требованиями и требованиями к качеству невозможна без ясной и четкой системной модели управления программами и проектами (УПП).

---

В рамках ФЦП «Электронная Россия» разрабатывается и реализуется мно­жество различных проектов, направ­ленных на решение таких важнейших государственных задач, как усовер­шенствование системы государствен­ного управления, повышение эффек­тивности работы экономического сек­тора и др. Под проектом здесь понима­ется работа, выполненная в рамках од­ного государственного контракта в ин­тересах одного выгодоприобретателя — органа государственной власти.

В реализации проектов программы задействован целый ряд государствен­ных заказчиков: министерств и ве­домств, а также исполнителей — веду­щих компаний-разработчиков програм­много обеспечения (ПО) и информаци­онных систем (ИС). Функционально-ро­левая схема взаимодействия участни­ков ФЦП «Электронная Россия» (госу­дарственного заказчика (ГЗ) с ОГВ и исполнителями проектов) представле­на на рис.1.

Рис.1 - Функционально-ро­левая схема взаимодействия участни­ков

Данная схема была разработана на основании доступной информации и известных профессиональных методо­логий.

Необходимо отметить, что построен­ная схема:

• соответствует доступной степени точности собранной информации;

• является предметом для последую­щих уточнений;

• является частью процесса принятия решения по построению процессной модели.

Логическая структура системы уп­равления программами и проектами включает три основных блока:

• субъекты управления;

• объекты управления;

• процессы управления.

Базовые понятия для определения объекта управления — это проект, а также группы взаимосвязанных проектов (портфель проектов ФЦП «Электронная Россия») и отдельные

стадии жизненного цикла (ЖЦ) про­ектов.

В качестве субъектов управления в такой системе рассматриваются:

• активные участники ФЦП «Электрон­ная Россия»;

• проекты ФЦП «Электронная Россия», взаимодействующие при выработке и принятии технических и управлен­ческих решений;

• команды проектов — специализиро­ванные организационные структу­ры, создаваемые на время выпол­нения проектов и включающие должностных лиц, выделяемых за­казчиком и исполнителями для вы­полнения проектов.

Процессы управления проектом осу­ществляются на всех стадиях жизнен­ного цикла проекта и могут быть клас­сифицированы по области применения (реализация функций управления) и по целевому результату (реализация фаз управления).

---

К функциям управления в проекте от­носится управление содержанием и границами проекта, управление проек­том по временным и стоимостным па­раметрам, управление качеством, рисками, сотрудниками, коммуникаци­ями, контрактами, изменениями в про­екте.

В качестве фаз управления проектом рассматриваются традиционные фазы управленческого цикла — инициализа­ция, планирование, выполнение, конт­роль, закрытие.

На основании функционально-роле­вой модели системы взаимодействий построим процессную модель системы управления программами и проектами (рис. 2).

Процессы управления программами и проектами и сформированные на их основе формализованные процедуры и шаблоны управленческих документов должны составить регламентную базу, необходимую для повышения эффективности реализации ФЦП «Электрон­ная Россия» . Далее они могут быть поддержаны соответствующими средствами автоматизации в областях календарно-ресурсного планирования и управления документами.

Прежде чем приступить к разработ­ке модели офиса управления проекта­ми (ОУП), ФЦП нужно создать систем­ную модель как логическое описание системы процессов управления про­граммами и проектами (рис. 7).

Для успешной разработки и внедре­ния методологии управления проекта­ми необходимо, чтобы собственники и руководители высшего уровня дого­ворились между собой и согласовали свое видение и свои требования и ожидания относительно технологии управлении программами и проектами. Модель создает хорошую основу для согласования позиций и достиже­ния принципиальных договоренностей между лицами, принимающими ключевые элементы, а также правильный с точки решения по управлению проекта зрения лучших практик процессный подход к управлению проектами.

Предназначение модели ОУП ФЦП, по нашему мнению, заключается в том, чтобы описать логику модели системы управления программами и проектами (рис. 2).

Анализируя вышесказанное, представляем функционально-организационную модель проектного офиса ФЦП принципы ее построения, основные (рис. 3).

Рис. 2 - Систем­ная модель как логическое описание системы процессов управления про­граммами и проектами

Рис. 3 – Модель управления программами и проектами

Рис. 4 – Офис управления программой

---