Файл: Проектные структуры управления (Теоретические аспекты организационных структур. Проектные структуры управления).pdf

-прямоточность. При проектировании организационных структур управления необходимо обеспечивать прямые пути прохождения информации от руководителя до непосредственных исполнителей и в обратном направлении;

-ритмичность. Равномерное распределение труда в течение определенного отрезка времени;

-параллельность. Одновременное течение периода выполнения двух и более работ. Например, руководитель в течение дня может принимать решения по различным вопросам, участвовать в работе совещания, вести переговоры с поставщиками, осуществлять прием посетителей, работать с деловой корреспонденцией;

-распределение и специализация управленческого труда. Этот принцип реализуется при построении организационной структуры управления путем закрепления однотипных функций по специализированным структурными подразделениями, а также путем разработки должностных инструкций для всех работников управленческого аппарата.

Практическая реализация рассмотренных принципов дает возможность создавать и развивать структуры, которые отвечают современным требованиям организации хозяйственной (коммерческой) деятельности и обеспечивают рациональное функционирование систем управления.

Целью совершенствования организационной структуры системы управления предприятием является обеспечение принятия и реализации эффективных управленческих решений, направленных на обеспечение экономического и социального развития предприятия. Это предполагает необходимость решения следующих задач:

- определение заданий проектирования структуры;

- выбор метода проектирования структуры;

- выбор типа структуры управления;

- определение основных параметров структуры;

- определение количества подразделений аппарата управления и совершенствования связей;

- разработка положений о подразделениях и должностных инструкций;

- составления проекта организационной структуры управления.

При формировании стратегии организационных преобразований необходимо учитывать влияние таких факторов, как анализ которых позволит сделать выводы о степени радикальности необходимых изменений:^[14]

1) Особенности кризисной ситуации, возникшей на предприятии, ее причины и последствия;

2) Характеристика внешней среды, уровня ее стабильности;

3) Характеристика внутренней среды предприятия по следующим направлениям: производственные факторы, организационная структура, кадровый потенциал, методы управления и т.д. .

---

Организационная структура управления предприятием представляет способ организации и взаимодействия элементов системы управления, а также связей между ними, будучи определенной характеристикой процессов, которые происходят между элементами системы.

Поэтому для ее совершенствования необходимо формализовать иерархию структуры управления с помощью экономико - математических методов, что позволит моделировать его поведение в процессе принятия и реализации управленческих решений.

Можно выделить основные принципы эффективного проведения организационных изменений на предприятие:^[15]

- комплексный подход, который позволяет разработать комплексный организационный проект, организационные изменения необходимо проводить совместно по всем звеньям управления предприятием, начиная с высшего руководства;

- разработка организационного проекта должна базироваться на экономической стратегии предприятия;

- тесная взаимосвязь организационного проекта предприятия с тактическими планами предприятия в сфере производства, инновационной деятельности и т.п.;

- организационные изменения не всегда положительные последствия психологического и материального характера для персонала предприятия, поэтому необходимо уделять внимание возможности своевременного предвидения реакции коллектива для разработки мероприятий по ее устранению через позиционирования положительных результатов для предприятия при их реализации;

- организационные изменения сопровождаются необходимость повышения квалификации управленческих кадров предприятия для создания условий их соответствия новым функциям, а также необходимость разработки организационных документов, которые их подтверждают.

Эффективность построения организационной структуры должна быть оценена несколькими показателями:^[16]

1) уровень обеспечения организационной структуры по обеспечению достижения конечных результатов деятельности предприятия в соответствии с поставленными целями;

2) уровень соответствия организационной структуры управления осуществлению внутренних функциональных процессов с точки зрения адекватности объективных требований к их содержанию, организации и свойствам.

Результативным критерием эффективности в ходе сравнения различных вариантов организационной структуры являются наиболее полное и устойчивое достижение целей при минимизации затрат на организацию управления и функционирования структур. Принципиально важное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базовых показателей для сравнения или определения уровня ее эффективности, которые должны приниматься в качестве нормативных. Одним из подходов является разработка эталонного варианта, за который может быть выбрана действующая организационная структура управления, обеспечивает приемлемый для конкретного предприятия уровень эффективности управления.

---

1.3 Типы и виды организационных структур управления

Современный менеджмент рассматривает в первую очередь два типа организационных структур - бюрократическую и органическую.

Связь между типом организации и принципами построения организационных структур бывает:

- функциональная;

- бюрократическая;

- органическая;

- линейная;

- линейно-функциональная;

- дивизионная;

- матричная;

- проектная;

- деструктурированная.

Для органических организаций характерны проектные структуры и матричные; органические организации могут быть также деструктурированными.^[17]

Для бюрократических организаций характерны иерархические структуры.

К пирамидальным бюрократическим структурам относятся линейная, функциональная, линейно - функциональная, линейно - штабная организационные структуры.

Линейная организационная структура организует принципы одноособности и централизма, предусматривает выполнение одним руководителем всех функций управления, подчинение ему на правах одноособности всех нижестоящих подразделений.

В линейной структуре управления в полной мере воплощается принцип жесткого подчинения, руководитель несет полную ответственность за результаты работы подчиненных ему подразделений. Если управление осуществляется правильно, подчиненные не могут получать противоречивые и не связанные между собой задачи и распоряжения. Однако при линейной структуре управления каждый руководитель должен обладать разносторонними знаниями, необходимыми для эффективного управления разнотипными подчиненными подразделениями. С ростом количества уровней иерархии, количества подчиненных подразделений и специфических особенностей каждого из них эта задача становится все труднее.^[18]

На предприятиях крупного и среднего бизнеса применима линейно-функциональная структура.

Линейно-функциональная структура реализует принципы единоличия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними, демократического центризма, то есть рациональное сочетание централизации и децентрализации.^[19]

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур показал, что наиболее эффективны они там, где аппарат управления решает рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи.

---

Достоинство данных структур, прежде всего, заключается в том, что они способствуют высокой профессиональной специализации, стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Дивизионная структура может рассматриваться как сочетание организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально - контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов.

Хотя дивизионные организации могут легко внедряться в смежные отрасли, существует опасность их чрезмерного расширения. Так, много подобных предприятий, расширив свою деятельность на новых рынках, не смогли в должной мере оценить ее результаты и принять инвестиционные решения.^[20]

Дивизионные структуры подвержены опасности модификаций.

В матричном виде структуры организации является двойное подчинение работников руководителю проекта, программы и функциональному руководителю того подразделения, отдела, в котором они работают постоянно. Полномочия руководителя проекта (программы) делегирует высшее руководство, поэтому они могут меняться в зависимости от сложности, важности и срочности проекта.^[21]

Она напоминает решетку, матрицу, отсюда и название «матричная структура».

Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту, запланирование проекта, составление и соблюдение графика проектирования.

В отличие от организационной структуры предприятия, структура органов управления ею имеет не одно, а два измерения - «по горизонтали» и «по вертикали», то есть является многоуровневой, основанной на соподчиненности отдельных звеньев.

Для повышения регулирующей и координирующим роли управления, придания ему большей гибкости и динамичности вводятся новые виды структур систем управления, в частности, создаются специальные органы для управления ходом работ по отдельному проекту во всех или многих подразделениях организации.

Структуры управления современных корпораций строятся с учетом следующих требований: организация делится на участки, размер и значимость которых позволяет управлять ими одному человеку; между руководителями жестко разграничиваются их обязанности; при руководителях создаются производственные штабы; обеспечиваются условия для своевременного решения текущих проблем на низших организационных уровнях.

---

Различают три типа штабов:^[22]

-персональные - для оказания помощи руководителям работ;

-корпоративные, информирующие высшее руководство о состоянии производства и деятельность руководителей филиалов;

-информационно-консультативные штабы при руководителях филиалов.

Стремление совместить управления ходом работ по выполнению специальных программ и проектов с линейно-функциональным управлением обусловило создание матричной структуры управления. В системах управления с матричной структурой повышается роль горизонтальных информационных потоков. Руководитель проекта определяет, что и когда должно быть сделано, а руководители подразделений - как должно быть выполнено эту работу.

Ответственность за выполнение определенных работ и соответствующие права распределены в этом случае не так четко, как при традиционных линейной и линейно-функциональной структуры. Однако специалисты считают, что матричная структура не ослабляет, а укрепляет принцип централизованного руководства, поскольку одновременно с повышением ответственности за выполнение каждого проекта в целом сохраняется подчиненность по вертикали соответствующим руководителям. Руководитель проекта ограничивает свою деятельность только рамками одного проекта. Для успешного завершения данного проекта он должен планировать, организовывать и контролировать работу подотчетных ему функциональных групп, работающих в разных подразделениях. Поскольку люди работают над одним проектом и отвечают за него, связи между ними становятся более эффективными, интересы отдельных подразделений подчиняются задачей общего дела.^[23]

В матричной структуре явно прослеживается тенденция подхода к управлению не как к системе постоянных иерархических взаимосвязей, а как к процессу решения определенных проблем. Специальные группы по отдельным проблемам создаются для выполнения конкретной задачи. Когда закончено отдельные этапы работы или исчерпан всю программу, исполнители переориентируются на решение другой проблемы. В отличие от распределения исполнителей по функциональными подразделениями такой метод позволяет использовать каждого специалиста лучшим образом. Однако в случае широкого использования матричной структуры с переменным составом исполнителей по деловым проектам вся структура управления перестает быть стабильной. С одной стороны, возникают осложнения в специализации и длительном использовании персонала, с другой - специалисты чувствуют неуверенно, не имея длительной перспективы своей деятельности в соответствующей организации.^[24]

---