Файл: Построение организационных структур (Основы проектирования организационных структур управления предприятием).pdf

— объем производства больших размеров имеют наиболее разветвленную сеть подразделений;

— характер и специфики процесса производства, уровень его как механизации, так и автоматизации;

— особенность отношений этого предприятия с иными занимающимися, в частности, материально-техническим снабжением, предоставлением кредитов, конструкторскими разработками и др.;

— район и место сосредоточения производства, состояние внешней среды;

— изменения организационных форм, в которых действуют предприятия, в результате вхождения предприятия в состав некоего объединения, переориентирование функций (планирования, кооперации, контроля и др.).

Кроме специфик территориального размещения производства, объема, а также характера его внешних связей не следует забывать и о том, что любая организационная структура представляет собой, в конечном итоге, форму объединения людей. Таким образом, пристальное внимание необходимо уделить уровню подготовки, а также квалификации кадров, их способностям и возможностям. Собственно по причине несовершенства кадров организационная структура оказывается как инертной, так и консервативной по отношению к прогрессивным нововведениям. Зачастую люди привыкают к значительным структурам, а также неодобрительно встречают изменения в последних, так либо иначе затрагивающие их личные планы и взаимоотношения. Поэтому значимо их вовремя как заинтересовать, так и подготовить к благожелательному восприятию изменений в организационных структурах управления.

Тем самым вполне очевидна надобность в тщательно разработанном проектировании структур — в подробном анализе, а также в назначении целей, в выделении организационных подразделений и определения форм их координации. При этом разработка организационных структур управления может реализовываться разнообразными методами. К таким методам относятся: аналогия, структуризация целей и задач управления, экспертно-аналитическое моделирование и, наконец, основывающиеся на материалах анализа потоков информации, которая циркулирует в системах управления. Наряду с этим огромной частью достичь гибкости организационной структуры при помощи какого-нибудь одного метода не представляется вероятным. Вместе с тем одновременное применение для данной цели нескольких методов дает возможность сформировать структуры, которые более приспособлены к самоадаптации.

Широко использовавшийся в еще недавнем прошлом метод аналогии создан на распространении опыта предприятий с целесообразной организационной структурой на группы предприятий отрасли с аналогичными характеристиками. Также группируются предприятия главным образом согласно как признакам состава, так и объема выпускаемой продукции, типу производства и особенности производственной структуры, условиям снабжения и сбыта, численности работников. В любой группе избирается предприятие, лучшее по организации управления и конечным результатам деятельности, оно и признается в качестве эталона в результате установления желательных параметров организационной структуры управления. При этом возникает вероятность сэкономить как время, так и средства на создание организационных структур. [4, С. 60]

Так, во всех случаях организационные структуры управления необходимо согласовывать со стадиями жизненного цикла организаций. Тем самым на стадии зарождения управляет огромной частью сам предприниматель, на стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров, на стадии зрелости превалирует тенденция к децентрализации, на стадии спада разрабатываются меры по улучшению управленческой структуры в соответствии с надобностями и тенденциями в изменении производства, на стадии прекращения деятельности структура управления организацией либо целиком разрушается, либо реорганизуется.

Таким образом, эффективность функционирования уже сформированных структур управления зависит, в первую очередь, как от своевременного, так и полного исполнения управленческих функций. Тем самым исполнение их не обозначает лишь цикличного повторения одних и тех же работ. Так, проектируемая структура в целом должна отвечать стратегии, которая выбрана предприятием. Со сменой стратегии перед «обслуживающим» ее предприятием появляются новые задачи, с целью решения которых потребуются новые структуры.

Глава 2 Показатели оценки организационной структуры управления, механизм проектирования и основные направления совершенствования

2.1 Ключевые показатели оценки функционирующих структур управления предприятием

Оценка эффективности выступает значимым элементом разработки как проектных, так и плановых решений, который дает возможность назначить уровень прогрессивности функционирующей структуры, разрабатываемых проектов либо плановых мер, и осуществляется для избрания более целесообразного варианта структуры либо способа ее улучшения. При этом эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, в результате анализа структур управления функционирующих организаций с целью, как планирования, так и реализации мероприятий по улучшению управления.

Тем не менее, комплексный набор критериев эффективности системы управления создается с учетом двух направленностей оценки ее функционирования:

- согласно степени соответствия достигаемых результатов определенным целям производственно-хозяйственной организации;

- согласно степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации, а также к результатам.

Наряду с этим критерием эффективности в результате сопоставления разнообразных вариантов организационной структуры выступает возможность как более полного, так и устойчивого достижения конечных целей системы управления в результате относительно меньших затратах на ее функционирование. [7, С. 100]

Вместе с тем в методологии организационного механизма особенное место занимают как методы оценки, так и анализа эффективности управленческой системы. Под эффективностью управления необходимо постигать формирование благоприятных условий с целью достижения коллективом предприятия наивысших результатов в определенные сроки с минимальными затратами.

Принципиальной значимостью с целью оценки эффективности системы управления располагает выбор основы с целью сопоставления либо назначения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Так, один из подходов дифференцирования сводится к сопоставлению с показателями, которые характеризуют эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть, как разработан, так и спроектирован с применением всех имеющихся методов, а также средств проектирования систем управления. Характеристики данного варианта принимаются в качестве нормативных. Может использоваться также сопоставление с показателями эффективности, а также с характеристиками системы управления, избранной в качестве эталона, назначающего допустимый либо достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Зачастую вместо методов применяется экспертная оценка организационно-технического уровня как анализируемой, так и проектируемой системой, а также некоторых ее подсистем, а также принимаемых как проектных, так и плановых решений, либо комплексная оценка системы управления, которая создана на применении количественно - качественного подхода, который дает возможность оценивать эффективность управления по существенной совокупности факторов.

Показатели, которые применяются в результате оценок эффективности аппарата управления, а также его организационной структуры, могут быть разбиты на такие три взаимосвязанные группы. [9, С. 50]

1. Во-первых, группа показателей, которые характеризуют эффективность системы управления, проявляющихся посредством конечных результатов деятельности организации, и затраты на управления. В результате оценок эффективности на основании показателей, которые характеризуют конечные результаты деятельности предприятия, в качестве эффекта, определенного функционированием либо развитием системы управления.

2. Во-вторых, группа показателей, которая характеризует как содержание, так и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. При этом в качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

В результате оценки эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер, а также могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура модифицируется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения, а именно ухудшения остальных. Таким образом, к нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены такие как: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

1) Производительность аппарата управления может предназначаться, как объемы созданной в процессе управления информации.

2) Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость исполнения единицы объема некоторых видов работ.

3) Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять задачные функции в определенном диапазоне меняющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем наиболее адаптивной считается система.

4) Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами собственные роли в ходе принятия решений, а также налаживать новые связи, не нарушая характерной данной структуре упорядоченности отношений.

5) Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность выявления управленческих проблем и эту скорость их решения, которая дает максимальное достижение предназначенных целей в результате сохранения устойчивости налаженных как производственных, так и предоставляющих процессов.

6) Надежность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество назначения, как целей, так и постановки проблем достаточным, а именно способностью предоставлять выполнение заданий в области назначенных как сроков, так и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления, а также его подсистем может использоваться уровень выполнения, как плановых заданий, так и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений в результате выполнения указаний.

3. В-третьих, группа показателей, характеризующие рациональность организационной структуры, а также ее организационной уровень. При этом к структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения, как прав, так и ответственности. [7, С. 54]

Для оценки эффективности управления глав имеет установление соответствия системы управления, а также ее организационной структуры объекту управления. Это находит отображение в сбалансированности состава, как функций, так и целей управления, соответствии численности состава работников объему и сложности работ, полноте предоставления необходимой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры.

Значимыми требованиями, выступают, способность адекватного отображения динамичности управляемых процессов, как сбалансированность, так и непротиворечивость показателей. В результате оценки эффективности некоторых мер по улучшению системы управления допускается применение главных требований к их выбору – максимальное соответствие любого показателя целевой направленности осуществляемого мероприятия, а также полнота отображения достигаемого эффекта.

Тем самым эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-нибудь одним показателем. С одной стороны, здесь необходимо учитывать, насколько структура предоставляет достижения организацией результатов, которые соответствуют назначенным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой – насколько ее внутреннее построение, а также процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Тем не менее, признаками наилучшей структуры управления выступает: [3, С. 59]

а) небольшое число подразделений с высококвалифицированным персоналом;

б) небольшое число уровней управления;