Файл: Построение организационных структур (Основы проектирования организационных структур управления предприятием).pdf

Тем самым структура организации назначает также структуру подцелей, которая выступает критерием выбора в результате подготовки решений в разнообразных частях организации. Она определяет ответственность подразделений организации за тщательное исследование некоторых элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, которые требуют особенного внимания.

Так, организационная структура показывает область ответственности любого работника, а также его взаимоотношения с иными работниками структурных подразделений. В случае если все взаимосвязи, которые описываются организационной структурой управления, использованы верно, тогда они приводят к гармоничному сотрудничеству, а также к общему стремлению осуществить намеченные перед предприятием задачи. При этом организационная структура изображает, кто и за какие участки работы отвечает. Также она показывает взаимодействие (коммуникацию) некоторых участков между собой, дает возможность и вызывает на всех уровнях управления использования здравого смысла, а также способности оценивать обстановку.

Отметим, что внутренняя организационная структура предприятий призвана на деле предоставить интеграцию науки, а также производства; производства, технического обслуживания, и сбыта; производства и внешнеэкономической деятельности; экономической ответственности организации в целом и некоторых ее единиц производства.

Так все организационные структуры предприятий можно условно подразделить на такие основные типы как:[9, С. 21]

— линейная;

— функциональная;

— функционально-линейная структура;

— дивизиональная;

— региональная;

— матричная.

Линейная организационная структура создается на принципе единства распределения поручений, в соответствии с которым право отдавать распоряжения имеет лишь вышестоящая инстанция. Соблюдение данного принципа должно предоставлять единство управления.

Данная организационная структура организуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы, а именно всякий подчиненный имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчиненных. При этом два руководителя не могут прямо связываться друг с другом, они должны это сделать посредством ближайшей вышестоящей инстанцией. Данную структуру зачастую именуют однолинейной.

Достоинствами данной структуры можно назвать:

— простое построение;

— однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;

— жесткое руководство органами управления;

— оперативность и точность управленческих решений.

Недостатками являются:

— затруднительные связи между инстанциями;

— концентрация власти в управляющей верхушке;

— сильная загрузка средних уровней управления.

Также стоит сказать о том, что линейная структура управления применяется как мелкими, так и средними фирмами, реализовывающими несложное производство, в результате отсутствия широких кооперационных связей между предприятиями. Руководитель этого вида структурного управления располагает несколькими подчиненными.

Функциональная организационная структура создана на формировании подразделений с целью осуществления конкретных функций на всех уровнях управления. К данным функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь при помощи директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с разнообразными наиболее высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний, а также сообщений реализовывается в зависимости от вида намеченной задачи. Пример функциональной организационной структуры приведён в Приложении Б.

Также функциональная структура управления производством направлена на исполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, которые не требуют оперативного принятия решений. Функциональные службы чаще всего располагают в собственном составе специалистов высокой квалификации, которые выполняют в зависимости от возложенных на них задач определенные виды деятельности. [3, С. 45]

К преимуществам данной структуры можно отнести:

— сокращение звеньев согласования;

— понижение дублирования работ;

— укрепление вертикальных связей, а также усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;

— высокая компетентность специалистов, которые отвечают за исполнение определенных функций.

К недостаткам относятся:

— неоднозначное распределение ответственности;

— затрудненная коммуникация;

— продолжительная процедура принятия решений.

Появление конфликтов в результате несогласия с директивами, потому как любой функциональный руководитель назначает собственные вопросы на первое место.

Функционально-линейная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения назначенных функций. Пример функционально-линейной организационной структуры представлен в Приложение В.

При линейных руководителях формируются специальные подразделения, которые помогают линейному менеджеру в осуществлении некоторых функций управления.

Данные штабы могут:

— ограничиваться центральными уровнями управления;

— находиться в нескольких уровнях управления;

— создавать штабную иерархию на всех уровнях управления.

При этом штабы на нескольких уровнях иерархии должны предоставлять консультации, а также участвовать в подготовке решений, однако они не располагают правами принятия решений, а также руководства нижестоящими подразделениями либо исполнителями.

Тем самым, чем крупнее фирма, а также сложнее ее управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб либо формирования крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами, а также недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

Преимущества:

— возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;

— точно назначить места и надобные ресурсы (особенно кадров);

— содействует стандартизации, формализации и программированию процесса.

Недостатки:

— затрудняет горизонтальное согласование;

— с трудом реагирует на изменение.

Тем самым дивизиональная структура предусматривает решение проблем управления посредством деления организации, как на элементы, так и на блоки согласно видам. В результате этой структуры отделения могут быть специализированы и согласно рынкам сбыта. Пример дивизиональной организационной структуры приведен в Приложении Г.

В некоторых случаях руководство корпораций теряет возможность контролировать производственно-хозяйственную деятельность отделений, появляются сложные информационные проблемы.

Таким образом, высшие руководители множества корпораций, не отменяя отделения, которые получили достаточную самостоятельность, вносят значительные поправки в их организационную структуру, подчиняя их собственной власти в существенно большей степени. Однако дивизиональные фирмы могут легко внедряться в смежные отрасли, имеется опасность их чрезмерного расширения. Так, многие сходные фирмы, которые расширяют собственную деятельность на новых рынках, не смогли в должной степени оценить ее результаты, а также принять инвестиционные решения. При этом дивизиональные фирмы также подвержены опасности модификаций, которые нарушают выбранную логику функционирования организации. [8, С. 23]

Матричная структура управления весьма сильно отличается от всех вышеуказанных и имеет назначенное сходство с проектной организацией. В матричной структуре целостный коллектив проектной группы, а также отдельные ее члены подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям функциональных отделов. Пример матричной организационной структуры приведён в Приложении Д.

Преимуществами данной структуры являются:

— Руководители дисциплин освобождаются от многих руководящих обязанностей, а также получают возможность уделять огромную часть собственного времени разработкам, направленным на будущий вклад в развитие в той области компании, в которой они функционируют.

— Отдельные научно-технические специалисты в рамках тесно связанной «команды» функционируют, преследуя определенные и осязаемые цели. Будучи специалистом в собственной дисциплине, данный работник приобретает наиболее высокий статус в междисциплинарной «команде», чем работая среди иных специалистов в своей области.

— Матричная организация хорошо воспринимается персоналом НИОКР, потому как большинство научно-технических специалистов любят функционировать над определенными программами.

— Матричная организация допускает постепенный переход проекта из сферы НИОКР в производство без продолжительного перерыва.

— Затраты времени как на планирование, так и на согласование некоторых вопросов, предоставление специализации научно-исследовательских подразделений по некоторым направленностям тематического плана. Дает возможность повысить централизацию управления всей деятельностью научной организации, эффективно использовать сетевые методы управления.

При этом региональная организационная структура используется главным образом в тех случаях, когда предприятие распространяет собственную деятельность на большие географические зоны как в масштабе одной страны, так и в международном масштабе, что в огромной степени затрагивает сбытовые организации. [7, С. 15]

В функционирующей практике управления предприятиями (фирмами) эпизодически используется проектная организация, которая формируется с целью решения какой-нибудь определенной задачи.

С целью ее разработки привлекаются самые высококвалифицированные специалисты, которые создаются в одну группу и на обусловленное время. После решения намеченной задачи группа распускается Пример региональной организационной структуры приведён в Приложение Е.

Тем не менее, согласно точки зрения местных факторов применение региональной организационной структуры приобретает отдельные дополнительные плюсы. Это активизирует формирование новых рабочих мест для местного населения, не говоря уже об экономической выгоде, а именно понижении транспортных расходов, ренты, стоимости рабочей силы. Преимущества региональной организации сбытовой деятельности состоит главным образом в экономии средств, а также в высокой эффективности деятельности. Тем самым сбытовой персонал может уделять больше времени как продаже товаров, так и сократить затраты на передвижение. Помимо этого, будучи ближе к покупателям, он получает возможность исследовать их нужды, рыночные предпочтения и выяснить, какая рыночная стратегия будет иметь предельные шансы на успех.

Эта классификация не исчерпывает всех иных типов организационной структуры предприятия, потому как любая страна либо предприятие могут использовать и эффективно применять на практике какую-нибудь иную организационную структуру, которая не нашла отображения в этой классификации.

1.3 Основы проектирования организационных структур управления предприятием

Организационная структура, представляющая собой назначенную упорядоченность задач, ролей, полномочий, а также ответственности, формирует условия с целью реализации предприятием собственной деятельности, а также достижения определенных целей. Она как развивается, так и изменяется под влиянием специфик стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде. Обширный диапазон структур простирается от стабильных монолитных образований до динамичных многогранных построений современных организаций.

Многообразие организационных структур главным образом связано с отличиями в области деятельности, а также характере и сложности выпускаемых продуктов, размерах, как степени дифференциации, так и территориальном расположении предприятий. В результате разработки структуры организации рекомендуется принимать во внимание: [6, С. 120]

— отраслевую принадлежность, специфики этой отрасли и подотрасли;

— сложность обрабатываемых продуктов, потому как она главным образом назначает количество вызываемых подразделений и их связи: