Файл: Метод освоенного объема.pdf

Введение

Управление проектами становится в особенности злободневным, когда в России складываются условия широкого применения методологии управления проектами. Данный метод является эффективным средством управления в реальных российских условиях и в то же время ревизованным инструментом осуществления организационных проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета.

Управление стоимостью проекта содержит в себе процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. Важнейшая цель управления стоимостью проекта состоит в том, чтобы завершить его в рамках утвержденного бюджета.

В научных публикациях и литературе по проектному менеджменту специалисты по PMI Р. Арчибальд, М. Ньюэлл, Р. Ньюман, И.И.Мазур, В. Д. Шапиро, а также отечественные авторы В.М. Хобта, О.Ю. Попова, С.И. Кравченко., Д. Двир, Р. Купер, Дж. Пинто, Д. Слевин, М.А. Стрыгин, Б. Флювбьер, Дж. Хайсмит, А. Шенхар, А.А. Юницкий и др., уделяют внимание процессам управления стоимостью проектов.

Тем не менее, при всей важности указанных работ, посвященных исследованию вопросов методов управления, контроля продолжительности и стоимости проектов, в данной области существует определенная неупорядоченность и недостаток исследований. Проблема совершенствования механизма управления стоимостью проекта должна решаться в рамках и на основе базовых понятий управления проектом, поскольку в процессе решения данной проблемы планируется и выполняется некоторый комплекс действий, описываемых принципами, а методами и функциями теории проектного менеджмента.

Объект данного исследования – процесс контроля стоимости проекта. Предмет исследования – сущность, механизм применения и недостатки метода освоенного объема как основного метода контроля стоимости проекта.

Цель исследования заключается в исследовании метода освоенного объема в процессе контроля стоимости проекта.

Для достижения указанной цели в работе потребовалась постановка и решение следующих основных задач:

- провести анализ современного состояния методологии управления проектами, выявить важность задач по управлению стоимостью проекта;

- проанализировать специфику контроля как составляющего механизма управления стоимостью проекта;

- проанализировать сущность и показатели метода освоенного объема;

- выявить недостатки и ограничения данного метода контроля стоимости проекта.

---

В работе использованы труды таких авторов, как Л.А. Авдеева, Т.Г. Климова, Р.А. Луговой, Д. Милошевич и ряд других.

В данном исследовании применяются следующие методы:

- Эмпирические (наблюдение, изучение первичной документации, сравнение, измерение)

- Метод освоенного объема.

Практическая значимость заключается в том, что результаты данной работы могут быть использованы студентами для изучения дисциплины, а также как основа для написания дипломной работы.

Цель и задачи исследования предопределили следующую структуру работы: данная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложения.

1. Метод освоенного объема и его роль в процессе контроля стоимости проекта: теоретическая основа

1.1. Общая схема процесса управления стоимостью проекта

Управление проектами в настоящее время является особенно актуальным, так как в России формируются условия широкого использования методологии управления проектами. Данный процесс является эффективным средством управления в реальных российских условиях и в то же время проверенным инструментом реализации организационных проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета.^[1]

Как того требует любое начинание, проект должен протекать и достигать финала с учетом определенных ограничений. Классически эти ограничения определены как содержание проекта, время и стоимость, качество. Качество было добавлено позже, поэтому устоялось изначальное название - тройное ограничение. Изменение одной стороны треугольника влияет на другие стороны. Дальнейшее уточнение ограничений выделило из содержания качество и действие, превратив качество в четвертое ограничение.

Рис. 1. Тройственное ограничение проекта (железный треугольник)^[2]

Кондуфоров А., считает, что, когда железный треугольник начинает проявлять себя еще на стадии планирования проекта или его фазы. В этом случае у менеджера проекта есть единственная правильная стратегия: предложить клиенту выбрать две из трех вершин, которые ему наиболее важны, а третью оставить варьируемой и с ее помощью избежать проблем^[3].

---

Варгас Р.В., использует треугольник в своих работах, и варьирует изменение каждого из углов для реанимации проблемных проектов.

Рассмотрим ситуацию когда приоритет отдается сохранению бюджета.

Рис. 2. Приоритет отдается стоимости

Таким образом, можно сделать вывод, если приоритет отдается сохранению стоимости проекта, то это неизбежно влечет за собой увеличению сроков проекта, тем временем содержание проекта может оставаться на прежнем уровне. Для этого и нужно управлять стоимостью проекта, разрабатывать механизм управления, набора инструментов для успешного управления стоимостью проекта^[4].

Согласно данным исследовательской группы Standish Group^[5], из 50000 отслеженных программных проектов 18% завершились неудачно, 53% потребовали дополнительных затрат времени и финансов и только 29% успешно завершились. По другим данным, более 50% проектов завершаются неудачно. По результатам того же исследования^[6], в среднем бюджет проектов превышается на 189%, а затраченное время на 222% превышает оцененное. При этом реализуется в среднем всего 69% заявленной в спецификации функциональности, а общая сумма потерь из-за неудачного управления проектами составляет 78 млрд. долларов в год.

Исходя из рассмотренных данных, можно сделать вывод что:

1) одна из ключевых областей знаний в управлении проектами;

2) управление стоимостью проекта тесно взаимодействует с управлением сроками проекта;

3) актуальность проблем в теоретических аспектах, практических;

4) требуется совершенствование методологии и инструментов в данной области знаний.

И.И. Мазур, В.Д. Шапиро^[7] указывают, что стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта.

Для строительных проектов определяется стоимость строительства, которая представляет собой часть стоимости проекта, в которую входят денежные средства, необходимые для капитального строительства. Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке общей стоимости проекта.

Ф. Клиффор в своих работах^[8] указывает, что управление стоимостью и финансированием инвестиционного проекта (Project Cost and Finance Management) - раздел управления проектами, включающий процессы, необходимые для формирования и контроля выполнения утвержденного бюджета проекта. Состоит из планирования ресурсов, оценки стоимости, формирования сметы и бюджета и контроля стоимости.

---

Он включает в себя:

- Система Ценообразования;

- Влияние на стоимость через организацию и проведение подрядных торгов и конкурсов, которые оптимизируют показатели стоимости;

- Стоимостной расчет проекта;

- Оценка инвестиционного проекта, инвестиционный анализ;

- Обеспечение финансирования проекта;

- Управление затратами.

В рамках реализации проекта существуют четыре стоимостных категории:

1) начальный бюджет,

2) фактические расходы,

3) прогнозы по завершению,

4) фактический бюджет реализованного проекта.

Процессы, методы и инструменты по управлению стоимости проекта составляют одну из областей знаний по управлению проектами, описанную в международном стандарте по управлению проектами PMBOK.

Согласно PMBOK, управление стоимостью проекта - включает в себя процессы, необходимые для планирования, оценки, разработки бюджета, привлечения финансирования, управления и контроля стоимости, обеспечивающие исполнение проекта в рамках одобренного бюджета.

Область знаний управление стоимостью проекта можно отобразить на общей схеме, в которой отображены все процессы, инструменты и методы^[9].

Рис. 3. Общая схема управления стоимостью проекта

Схема отображает четыре процесса, входящих в область управление стоимостью проекта. Данные процессы выполняются посредством применения определённых методов и инструментов к входным элементам и в итоге образуют конечные результаты. В первом процессе планирования управления стоимостью разрабатывается план управления проектом, устав, анализируются факторы среды предприятия, активы процессов организации, на выходе данного процесса должен быть составлен план управления стоимостью.^[10] Под процессом оценки стоимости проекта подразумевается ряд операции, которые нужны для следующей операции определения бюджета, на данном этапе после проведения всех процедур, должен быть базовый план по стоимости, требования финансирования проекта, обновления документов проекта.^[11] Завершающим процессом является контроль стоимости. На выходе получаем план по стоимости проекта, и комплекс инструментов для его отслеживания.

Подводя итог, сформулируем основные причины, способствующие важности управления стоимостью проекта:

1) Эффективное управление стоимостью является одним из самых главных требований для стейкхолдеров проекта.

---

2) Неэффективное управление стоимостью влечёт за собой потерю капитала, увеличение сроков проекта.

3) Качественное управление стоимостью является необходимым для достижения определенного экономического результата.

Резюмируя вышеизложенное, отметим, несмотря на изученность и широкий инструментарий по управлению стоимости проекта, практика выполнения проектов выявляет недостатки методов и инструментов по управлению стоимостью проектов. Комплекс рекомендаций по совершенствованию инструментария планирования и управления стоимости проекта способствует обеспечению его своевременного завершения, обозначенные проблемы методов к управлению стоимости проекта, акцентирует значение исследования.

1.2. Контроль как элемент управления стоимостью проекта и его методы

Управление стоимостью проекта - включает в себя процессы, необходимые для планирования, оценки, разработки бюджета, привлечения финансирования, финансирования, управления и контроля стоимости, обеспечивающие исполнение проекта в рамках одобренного бюджета, итак рассмотрим процессы:

1) Планирование управления стоимостью - процесс, устанавливающий политики, процедуры и документацию по планированию, управлению, расходованию и контролю стоимости проекта;

2) Оценка стоимости - процесс приближенной оценки денежных ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта;

3) Определение бюджета - процесс консолидации оценочных стоимостей отдельных операций или пакетов работ для создания авторизованного базового плана по стоимости;

4) Контроль стоимости проекта - процесс мониторинга статуса проекта для актуализации стоимости проекта и управления изменениями базового плана по стоимости.^[12]

Управление стоимостью проекта должно учитывать требования к управлению стоимостью, предъявляемые заинтересованными сторонами. Различные заинтересованные стороны могут измерять стоимость проекта разными способами и в разные моменты времени. Управление стоимостью проекта касается, прежде всего, стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта. Кроме того, при управлении стоимостью проекта следует учитывать, как принимаемые решения скажутся на последующих периодических затратах на эксплуатацию, обслуживание и поддержку продукта, услуги или результата проекта.

---