Файл: Концепция и структура PMI PMBOOK.pdf

Процессы контроля требуются для отслеживания, анализа и регулирования хода и эффективности исполнения проекта в соответствии с планом. Следовательно, в случае необходимости могут быть предприняты предупреждающие и корректирующие действия, и выполнены запросы на изменения в целях достижения целей проекта.

В группу процессов мониторинга и управления входят следующие процессы:

• Мониторинг и управление работами проекта
• Общее управление изменениями
• Подтверждение содержания
• Управление содержанием
• Управление расписанием
• Управление стоимостью
• Процесс контроля качества
• Управление командой проекта
• Отчетность по исполнению
• Управление участниками проекта
• Наблюдение и управление рисками
• Администрирование контрактов

Группа завершающих процессов

Процессы, выполняемые для формального завершения проекта или фазы и проведения анализа накопленных знаний с целью их применения в будущем.

Группа завершающих процессов содержит следующие процессы:

• Закрытие проекта
• Закрытие контрактов.

Таблица 2.1

Соответствие процессов управления проектами группам процессов и предметным группам^[6]

Содержание

Управление проектом начинается с группы процессов инициации и заканчивается группой процессов завершения. Взаимозависимости между группами процессов требует взаимодействия группы процессов управления со всеми остальными группами процессов, как показано на рисунке 2.1. Группы процессов редко бывают дискретными или одноразовыми.

Рисунок 2.1 – Взаимодействия групп процессов^[7]

Группы процессов, как правило, повторяются в течение каждой фазы проекта для эффективной реализации проекта. Однако не все процессы или взаимодействия будут иметь место в проекте или в фазе проекта. На практике, процессы в рамках группы процессов часто выполняются одновременно, перекрываясь и взаимодействуя иначе, чем показано на рисунке 2.1.

Рисунок 2.2 более подробно отражает рисунок 2.1, отображая взаимодействия между группами процессов внутри проекта, включая основные входы и выходы групп процессов. За исключением группы процессов контроля, группы процессов связаны между собой с каждой другой группы процессов. В то же время, группу процессов контроля можно считать самостоятельной, поскольку ее процессы используются для контроля не только проекта в целом, но и отдельных групп процессов, как это показано на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 – Взаимодействие групп процессов с указанными основными входами и выходами^[8]

Процессы инициации могут выполняться в организационных процессах, а также в процессах управления программами и портфелями, являющимися внешними по отношению к границам управления проектом.

Например, до начала проекта может быть документально определена необходимость в требованиях высокого уровня в рамках более масштабной организационной инициативы. Выполнимость и целесообразность нового начинания могут быть установлены в процессе оценки альтернатив. Разрабатываются четкие описания целей проекта, включая объяснения причин, по которым конкретный проект является лучшей альтернативой для удовлетворения требований. Документация по поводу данного решения также может содержать первоначальное описание содержания проекта, информацию об ожидаемых результатах, длительности проекта и прогноз по ресурсам для проведения организацией инвестиционного анализа. В рамках процессов инициации менеджер проекта получает полномочия применять ресурсы организации для последующих работ проекта.

Рисунок 2.2 – Группы процессов инициации^[9]

Группа процессов инициации (рис.2.3) включает в себя следующие процессы управления проектами (рис. 2.4 и 2.5):

Разработка Устава проекта – процесс разработки документа, который формально санкционирует проект или фазу, и документирования первоначальных требований, удовлетворяющих потребностям и ожиданиям заинтересованных сторон проекта. В проектах, состоящих из нескольких фаз, данный процесс используется для проверки или уточнения решений, принятых во время предыдущей итерации разработки Устава проекта.

Рисунок 2.4 – Разработка устава проекта: входы и выходы^[10]

Определение заинтересованных сторон проекта – процесс выявления всех людей и организаций, на которых будет оказывать влияние проект, и документирования значимой информации относительно их интересов, вовлеченности и влияния на успех проекта.

Рисунок 2.5 – Определение заинтересованных сторон проекта: входы и выходы^[11]

Для повышения вероятности успеха проекта, Заинтересованные стороны проекта, в том числе организация, в которой выполняется проект, должны быть достаточно подробно описаны. Роли и ответственность заинтересованных сторон могут определяться в связи с их целями проекта и организации.

Заключение

Результаты теоретического исследования доказали, насколько важно такое направление, как проектный менеджмент. Практики и теоретика в равной степени заинтересованы в дальнейшем изучении и развитии проектного менеджмента. Появляются современные теории, методы, инструменты управления инвестиционными проектами. Проектный менеджмент в России начинает развиваться с начала 20 века, набирая с каждым годом всё большую популярность. Активно продвигаются и используются международные стандарты проектного менеджмента, среди которых PMI, PMbok, Prince -2 и другие. Автор полагает, что наибольшую популярность в Российской практике приобрёл международный стандарт PMI (Project Management Institute). С точки зрения PMI практически все проекты проходят через стадию инвестирования, так как все они нуждаются в ресурсах (инвестициях). Ни один проект невозможно реализовать без определённых финансовых вливаний. Следовательно, можно предположить, что все проекты, в большей или меньшей степени, это инвестиционные проекты.

Список использованной литературы

1. ANSI/PMI 99-001-2004 Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBoK)
2. Международный Стандарт по Управлению Проектами ISO 21500:2012
3. ГОСТ Р 54869―2011. Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТОМ
4. ГОСТ Р 54871―2011 Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОГРАММОЙ
5. Профессиональное управление проектом (К. Хелдман) ID:8260645
6. Управление инновационными проектами (И.Л. Туккель, А.В. Сурина, Н.Б.Культин) ID:19606310
7. Управление портфелями проектов на основе стандарта PMI (А.Н. Павлов) ID:22429350
8. Методическое пособие по курсу «Системный анализ и управление проектами» (Е.Р. Орлова) ID:3249382
9. Организация работы команды проекта (В.В. Исаев) ID:2775222
10. Управление потоками работ. Функциональное моделирование и основы управления проектами (С.А. Мартыненко, И.В. Усикова) ID:19970602
11. Управление проектами (Harvard Business Review) ID:22447063
12. Креативные технологии управления проектами университета (А.А.Оводенко) 2010г. ID:1997060
13. Аньшин В.М., Глазовская Е.С., Перцева Е.Ю. проектный подход к реализации концепции устойчивого развития в компании: Монография /В.М. Аньшин, Е.С. Глазовская, Е.Ю. Перцева.-М.: ИНФРА-М, 2015. – 267 с.
14. Балашов А.И. Управление проектами: учебник и практикум /А.И Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова, Е.А. Ткаченко. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – 33 с.
15. Волщуков Ю.Н. Успешный руководитель проекта. – М.: Омега-Л, 2017. – 126 с.
16. Зуб А.Т. Управление проектами: учебник и практикум /А.Т. Зуб. М.: Издательство Юрайт, 2015. – 422 с.
17. Ильина О.Н. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие. – М.: Вузовский учебник: ИНФРА – М, 2016. – 208 с.
18. Кук С. Хелен, Тейт Карен. Управление проектами // Пер. с англ. М.С. Павловой. – М.: Поколение, 2013. – 432 с.
19. Волщуков Ю.Н. Успешный руководитель проекта. – М.: Омега-Л, 2017. – 126 с.
20. Локир, К. Управление проектами: ступени высшего мастерства /К. Локир, Дж. Гордон; пер. с англ. А.Г. Петкевич; науч. Ред. В.М. Дегтярева.- Минск: Гревцов Паблишер, 2012.- 238 с.
21. Никонова И.А. Проектный анализ и проектное финансирование. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 154 с.
22. Тихомирова А.Г. Управление проектом: комплексный подход: монография. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 300 с.
23. Нугайбеков Р.А. Корпоративная система управления проектами: от методологии к практике /Р.А. Нугайбеков, Д.Г. Максин, А.В Лещук. – М.: Альпина Паблишер, 2015.-236 с.
24. Пейли Нортон. Успешный бизнес-план. От стратегических целей к плану действий на один год. – М.: Эксмо, 2016.
25. Полковников А.В. Управление проектами. Полный курс МВА / А.В. Полковников, М.Ф. Дубовик – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2013. – 552 с.
26. Соснин Э.А. Управление инновационными проектами: учебное пособие. – М.:Ростов н/Д: Феникс, 2013. – 202 с.
27. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / под ред. проф. М.Л. Разу, - М.: КНОРУС, 2012. – 768с.
28. Управление проектами: учебное пособие / И.И. Мазур и др.; под общ. Ред. И.И Мазура и В.Д.Шапиро. – 10-е изд. – М.: Издательство «Омега-Л», 2014. -960 с.
29. Управление проектами: фундаментальный курс: учебник / А.В. Алешин, В.М. Аньшин, К.А. Багратиони и др.; под ред. В.М. Аньшина, О.Н. Ильиной; Нац. Исслед.ун-т «Высшая школа экономики», - М.: Из. дом Высшей школы экономики, 2013. – 620 с.
30. Управление проектами Taime-to-Profit: Руководство для менеджеров проектов разработки новой продукции /Эдвард Дж. Ферн. Технологии Управления Спайдер.
31. Уэбстер, Гордон. Планирование и управление проектами для менеджеров: /пер. с англ./ Гордон Уэбстер. – Москва:Дело и Сервис, 2012. – 272 с.
32. Шаврин А.В. Руководство по управлению проектами на основе стандарта ISO 21 500 /А.В. Шаврин. – М.: Лаборатория знаний, 2017. – 110 с.