Файл: Концепция и структура PMI PMBOOK.pdf

Введение

Одним из самых прогрессивных способов к ведению бизнеса на сегодняшний день является управление проектами. В последние годы все чаще можно слышать не только в профессиональных диалогах, но и в бытовой речи, упоминание о проектах, их осуществимости, эффективности и рисках, связанных с их осуществлением. Однако мы не слишком углубляемся в суть этого понятия, и хотя интуитивно оно применяется в целом соответственно содержанию, если попросить собеседника дать краткое определение термину «проект», вряд ли мы услышим правильный и четкий ответ. В то же время, управление проектами уже достаточно давно является вполне сложившимся и относительно самостоятельным направлением научной и практической деятельности. Очевидно, чтобы в дальнейшем не было непонимания, следует с самого начала задать четкие границы содержания этого термина.

Любой проект представляет собой, в первую очередь, набор вероятностных процессов и точное предсказание сценария развития событий является достаточно затруднительным. Ни одним нормативным актом не предусматриваются отдельные события, например, поломка оборудования, с помощью которого осуществляется данный процесс, или неожиданная болезнь сотрудника, выполняющего какую-то работу проекта. Очевидно, именно по данным причинам ни один проект не был реализован в пределах изначально определенных параметрических характеристик. Не случайно теоретики менеджмента сформулировали «закон Хеопса». Как гласит легенда, Хеопс после того как построил свою пирамиду, сказал, что ничто и никогда не делается в заранее установленные сроки, по заданной цене и изначально требуемом качестве.

Сегодня ситуация в стране изменилась существенным образом. Распалась система централизованного планирования, позволявшая не задумываться над гамлетовским вопросом: быть – или не быть. Нормативная база безнадежно устарела, а современные технологии ушли далеко вперед. Поэтому задачи применения стандартов управления проектами в условиях максимальной неопределенности стали особенно актуальными.

Проектное управление является достижением науки менеджмента, оно позволяет в условиях ограниченности ресурсов, времени, неопределенности создать «актуальный, адекватный» план развития компании, внедрить и реализовать его.

Исходя из вышесказанного, следует признать, что выбранная тема работы носит актуальный характер.

Объектом исследования выступает управление проектами.

Предмет исследования – стандарт управления проектами PMI PMBOOK.

Целью работы является обзор стандарта PMI PMBOOK, его концепции и структуры.

В рамках выполняемой работы рассмотрены следующие задачи:

• изучение теоретических основ управления проектами;
• описание концепции стандарта;
• описание структуры стандарта.

Множество отечественных и зарубежных трудов посвященных данной тематике опубликовано в современной научной литературе. Среди которых: В.В.Володин, И.Т. Балабанов, В.Г. Медынский, В. Либерзон, Ю.Н. Лапыгин, К. Хелдман, М. Троцкий, Г.И. Просветов, И. Стэнли, Р. Ньютон, М.В. Романова, В.В. Ильин, Я.И. Попов, О.В. Яковенко, В.Н. Фунтов, М. Ньюэль, И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Т.М. Каппелз, Д. Дипроуз и другие.

Информационную базу работы составили данные российских периодических изданий, информационные Интернет-порталы.

1. Теоретические основы управления проектами. Необходимость внедрения стандартов

1.1 Проекты: понятие, виды, жизненный цикл

Термин «проект» имеет ряд определений, каждое из которых может существовать, смотря какую цель ставит перед собой разработчик. Ниже приведены самые распространенные из них.

В самом общем виде проект (англ.— project) — это «что-либо, что планируется или задумывается, к примеру, большая организация» (толковый словарь Webster) [2].

С точки зрения системного подхода проект может быть рассмотрен как процедура перехода из начального состояния в конечное – итог при участии ряда механизмов и ограничений (рис. 1.1).

Рисунок 1.1 – Проект как процесс перехода системы из исходного состояния в конечное

В «Кодексе знаний об управлении проектами» проект рассмотрен как некоторая задача с установленными исходными данными и определенными результатами (целями), определяющими способ ее решения. Проект состоит из замысла (проблемы), средств его осуществления (решения проблемы) и получаемых в ходе реализации результатов (рис. 1.2).

Рисунок 1.2 – Основные компоненты проекта [2]

Инвестиционный проект может быть рассмотрен как инвестиционная акция, предусматривающая вложение необходимого объема ресурсов, в том числе финансовых, интеллектуальных, человеческих, материальных, для получения нужного результата и достижения поставленных целей в определенные сроки. К финансовому результату инвестиционного проекта в первую очередь относится прибыль/доход, материально-вещественный итогом – реконструированные или новые основные фонды (объекты) или использование и приобретение нематериальных активов или финансовых инструментов с последующим получением прибыли.

В случае, когда результат осуществления проекта – некоторый материальный объект (сооружение, здание, производственный комплекс), определение проекта мы можем конкретизировать следующим образом: «Проект – целенаправленное, заранее запланированное и проработанное создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, финансовых, материальных, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их осуществлению».

Итак, на сегодняшний день, в нашем понимании проекты – это то, что улучшает наш мир: промышленного объекта или строительство жилого дома, программа научно-исследовательских работ, создание новой организации, реконструкция предприятия, разработка и создание новой техники и технологии, создание кинофильма, сооружение корабля, развитие региона – это все является проектом.

Проекты можно классифицировать по следующим критериям^[1]:

• по объектам: организационный, технический, социальный, экономический, смешанный. В этом случае подразумевается главная составляющая проекта, так как у любого проекта имеется и техническая, и организационная, и экономическая, и социальная составляющие. Однако, при сравнении, например, реструктуризации системы управления предприятия и создания новой технологической линии в компании, можно достаточно четко представить необходимость такой классификации.
• по масштабам: мегапроект, крупный, средний, малый. Оценка масштабов проекта во многом является субъективной процедурой, отражающей взгляд участников на проект. На этот взгляд во многом влияют и степень участия конкретного лица, и престижность проекта, и ресурсный потенциал его участников. В любом случае, критерии выбора масштаба проекта зависят от конкретной ситуации.
• по длительности: краткосрочный (1-3 года), среднесрочный (3-5 лет), долгосрочный (более 5 лет). Характеристику проекта по его длительности обуславливают в основном циклы экономической деятельности и подход к планированию процессов.
• по сложности: простой, сложный, очень сложный. Сами понятия, применяемые в такой классификации, не предполагают количественных критериев. Такая классификация может применяться с учетом потенциала участника проекта. К косвенному признаку сложности проекта может относиться удельный вес затрат на его прединвестиционную стадию. Сложный, с точки зрения его участника, проект требует более пристального внимания к предварительным исследованиям, для выяснения того, приемлемо участие в этом проекте и, следовательно, требует больших затрат. Например, большинство инновационных проектов по определению считаются сложными.
• по типам: монопроект, мультипроект. Также, как и в предыдущем случае, эта классификация показывает, прежде всего, характерологические особенности проекта.
• по видам: инновационный, инвестиционный, научно-исследовательский, учебно-образовательный, комбинированный и т.д.

Хотя приведенная классификация в определенной степени является условной, она помогает достаточно ясно сформулировать позицию каждого участника проекта.

Любой проект проходит через какие-то фазы, также называемые этапами или стадиями.

Жизненный цикл проекта^[2] – 1. Определяются цели проекта, 2. Планируется проект и решается вопрос о том, как он будет выполнен, 3. Проект реализуется и достигаются его результаты. 4. Проверяется соответствие результатов исходным целям и задачам, 5. Проект завершается.

Основные понятия кратко, но емко говорят о самом главном в управлении проекта. Каждый проект имеет свою четко определенную цель, которую нужно достичь, соблюдая при этом сроки и не выходя за рамки бюджета. Результаты проекта определяются заранее, именно в них заинтересован заказчик. Проект выполняется командой, которая возглавляется менеджером проекта. Каждый проект имеет несколько ключевых параметров, и прежде чем начинать проект, нужно определить их оптимальное сочетание.

Начинать работу над проектом следует с составления его описания. Суть этого документа заключается в том, что он должен дать ясный ответ на два вопроса: с какой целью предпринимается проект («зачем») и что именно нужно будет сделать для достижения цели («что»). Несмотря на внешнюю простоту, хорошее размышление над этими вопросами и точный ответ на них может избавить от нередкой в практике ошибки: люди больше думают о том, что надо сделать, нежели зачем это делается. 

Простейший пример – переезд в новый офис. Какова цель переезда? – одно дело, чтобы повысить комфортность работы и мотивировать за счет этого коллектив, другое – максимально сэкономить на арендной плате в трудные времена. Если цель не формулируется точно, возникают неприятные накладки. Например, вместо более комфортного офиса менеджер проекта «переезд в новый офис» найдет очень дешевый, но неудобный офис. Соответственно, будет достигнут прямо противоположный результат, чем тот, ради которого переезд затевался^[3]. 

Если вы – менеджер проекта, то ваш следующий шаг должен заключаться в том, чтобы выяснить, за что вы отвечаете. Здесь возможны два варианта: ответственность за достижение цели проекта и ответственность за выполнение объема работ. Как правило, о достижении цели проекта думает заказчик, и дело менеджера проекта лишь точно выполнить требования заказчика в отношении объема работ. Но иногда все же заказчик может полагать, что менеджер проекта отвечает и за достижение цели проекта. Поэтому ситуацию с ответственностью надо обязательно прояснить заранее. И третий шаг – согласовать описание проекта с заказчиком. Будет хорошо, если вы удостоверитесь, что он правильно понимает, какую задачу поставил и представляет все последствия своих решений. Описание проекта должно быть подписано заказчиком.

Уже на стадии подготовки описания проекта необходимо принимать все разумные меры, чтобы избежать каких-либо неточностей и, тем более, ошибок. Когда проект начнет выполняться, эти неточности могут оказаться очень дорогостоящими. На практике большинство проектов затягиваются, выходят из рамок бюджета и т.д. Естественно, что такие нежелательные явления никем не приветствуются. Как им можно противостоять? Есть две линии: хорошо пользоваться инструментами проектного менеджмента и уметь совершенствовать саму систему управления проектами. Выше мы имели дело с первой ситуацией, т.е. говорили о том, что надлежащая подготовка описания проекта (инструмент) может избавить от конфликтов с заказчиком и провалов. Эта линия должна проводиться на всем протяжении проекта и касаться других инструментов тоже. Но нежелательные явления могут обусловливаться не только небрежностью менеджера проекта. Они могут корениться в самой системе управления.

Жизненный цикл может включать в себя такие фазы, как^[4]:

• концептуальная фаза (concept phase), во время которой нужно сформулировать цели и обосновать осуществимость проекта (технико-экономическое обоснование);
• фаза разработки проекта (development phase), во время которой необходимо определить структуру работ, бюджет проекта, разработать проектно-сметную документацию, заключить контракты с поставщиками и подрядчиками, а также другие сопутствующие работы;
• фаза выполнения проекта (execution phase), где выполняются работы по реализации проекта;
• фазау завершения проекта (termination phase), где проводятся приемочные испытания, пробная эксплуатация, сдача объекта, анализ накопленной информации.

На прединвестиционной (концептуальной) фаза:

• разрабатывается концепция проекта;
• определяются его цели и задачи;
• составляется бизнес-план;
• выполняется проектный анализ;
• оценивается жизнеспособность и эффективность проекта.

Рисунок 1.3 – Примеры вариантов разделения жизненного цикла проекта на фазы

Цепь технико-экономического обоснования (цепь ТЭО) – доказать и обосновать эффективность инвестиционного проекта для кредиторов или руководителей организации, в случае если финансовые результаты подготовки технико-экономического обоснования и ТЭР (подготовки ТЭО и ТЭР) положительны.

Стиль и форма ТЭО отличаются друг от друга, в зависимости от конечной цели.