Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Анализ особенностей урегулирования и предотвращения конфликтов в системе управления).pdf

Применять этот стиль можно в таких ситуациях:

- требуется общее решение, причем каждый из подходов к урегулированию проблемы важен и не допускает компромисса;

- у руководителя (или учреждения) сложились длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

- основной целью является приобретение совместного опыта работы;

- стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

- необходимо объединить разные точки зрения и усилить вовлеченность сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. Он напоминает стиль сотрудничества, однако применяется на более поверхностном уровне, поскольку стороны в чем-то уступают друг другу. Стиль наиболее эффективен в тех случаях, когда стороны стремятся к достижению своих целей, но знают, что одновременно это недостижимо. Например:

- стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью и полномочиями;

- решение данной задачи имеет для руководителя не слишком большое значение;

- управленца может устроить компромисс, поскольку нет времени для выработки иного решения либо другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

- компромисс позволит руководителю получить хоть какие-то выгоды, в противном случае можно все потерять.

Стиль уклонения обычно реализуется, когда обсуждаемая проблема не столь важна для руководителя, он не сотрудничает для выработки решения. Этот стиль может применяться в следующих случаях:

- источник разногласий несущественен на фоне решения других более важных задач, поэтому руководитель считает, что на данную проблему не стоит тратить силы;

- управленец знает, что не может решить вопрос в свою пользу;

- недостаточно полномочий для решения проблемы желательным для руководителя способом;

- необходимо выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

- нецелесообразно пытаться решать проблему немедленно, поскольку признание и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

- подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт.

Не следует думать, что использование данного стиля - это всегда бегство от проблемы или уклонение от ответственности. В действительности уход от конфронтации или отсрочка в урегулировании конфликта может оказаться вполне подходящей реакцией, ведь проблема способна разрешиться сама собой или будет решена позже, но уже при наличии необходимых ресурсов.

Стиль приспосабливания означает, что руководитель, действуя совместно с другой стороной, не пытается жестко отстаивать собственные интересы. Подобный стиль поведения наиболее эффективен в случаях, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существенен для руководителя либо когда последний жертвует своими интересами в пользу другой стороны. Например:

- восстановление спокойствия и стабильности является более важной задачей, нежели содержание конфликта;

- предмет разногласий не важен для руководителя;

- возникает ситуация, при которой лучше сохранить добрые отношения с оппонентом, чем держаться за собственную точку зрения;

- позиция руководителя ошибочна;

- у управленца недостаточно полномочий или шансов отстоять свои интересы.

Отметим, что ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть назван самым лучшим. Руководителю и работникам учреждения следует пользоваться всеми моделями поведения, выбирая из них в зависимости от конкретных обстоятельств.

Далее рассмотрим особенности разрешения внутриличностных конфликтов в различных сферах и отраслях деяетльности.

Конфликты в медицинских учреждениях

В учреждениях здравоохранения разногласия, как правило, происходят не между сотрудниками, а между ними и получателями услуг. В конфликтах могут участвовать, с одной стороны, медработники и медицинские коллективы в целом, а с другой - пациенты и принимающие их сторону группы поддержки. Уровень конфликтности взаимоотношений медработника и пациента зависит от многого: квалификации медицинского персонала, материально-технической базы лечебного учреждения, качества оказываемых услуг и их стоимости (если они предоставляются на платной основе), оценки пациентом объективной (организационно-техническая и финансовая сторона) и субъективной составляющей медпомощи (например, уровень диагностики и лечения).

Конфликтное поведение зачастую присуще пациентам предпенсионного или пенсионного возраста, а также гражданам с низким уровнем дохода, ограничивающим их возможности в получении оплачиваемых (или частично оплачиваемых) видов медицинской помощи и лечении самыми современными лекарственными средствами.

Причины, вызывающие разногласия, для разных видов медицинской деятельности будут разными. В частности, в поликлинике главным провоцирующим фактором является сокращение продолжительности врачебного приема, а в стоматологической клинике - несоответствие цены и качества услуги (при платной форме ее предоставления).

Наиболее часто конфликты с пациентами разрешаются уже в стенах учреждения - на уровне врача, заведующего отделением, руководства. Однако встречается и судебное отстаивание пациентом своей позиции.

При обсуждении разногласий многое зависит от поведения медработника. С одной стороны, полное избегание конфликтов ошибочно и практически нереально. С другой стороны, при попадании в конфликтную ситуацию сотруднику необходимо помнить о ее позитивной стороне (возможность выявить проблему и усовершенствовать работу в целом) и выстраивать партнерскую модель взаимоотношений с пациентом.

Конфликты в общеобразовательных учреждениях

Участниками конфликтных ситуаций в школах являются педагоги и руководство учреждения, а также обучающиеся и их родители. Здесь можно выделить следующие виды разногласий: [7, с.72]

1. Мотивационные конфликты возникают между педагогами и школьниками из-за того, что последние либо категорически не учатся, либо учатся без интереса, по принуждению. Основываясь на личной мотивации (ее отсутствии), такие конфликты могут разрастаться и в конечном итоге приводить к противостоянию между педагогом и обучающимся.

2. Конфликты между педагогом (родителями) и учеником, связанные с организацией обучения, особенно ярко проявляются на четырех временных отрезках. Так, при поступлении ребенка в первый класс у него происходит смена ведущей деятельности (с игровой на учебную), появляются новые обязанности. При переходе из начальной школы в среднюю ученик занимается уже не у одного педагога, а у разных учителей-предметников, добавляются новые школьные дисциплины. При обучении в 9-м классе перед учеником встает проблема выбора: идти в среднее специальное учебное заведение или продолжить учебу в 10-11-м классах. Наконец, в период окончания школы происходит определение будущей профессии, сдаются экзамены в вуз.

3. Конфликты при взаимодействии обучающихся между собой, учителей и школьников, педагогов друг с другом, педагогического состава и администрации школы возникают из-за личностных особенностей конфликтующих, их установок и ценностей. Так, среди учеников распространены конфликты лидерства, а в средних классах к ним добавляются противостояния групп мальчиков и девочек. Поводы для разногласий между учителями могут быть самыми разными - от вопросов школьного расписания до несовпадения личностных установок. Конфликты между педагогами и руководством школы могут быть вызваны проблемами власти и подчинения.

В заключение отметим, что на практике не существует универсального метода решения конфликтов, возникающих в организации. Действенность выбираемой стратегии напрямую зависит от самой ситуации. Поэтому результатов в устранении разногласий добиваются те руководители, которые владеют всем арсеналом стратегий поведения и своевременно меняют их в зависимости от конкретных обстоятельств конфликта.

3 Анализ практических аспектов конфликтов в менеджменте на примере Центрального Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии

3.1 Характеристика организации

Центральное Управление Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии (сокращенно – Управление Роснедвижимости), далее – Управление, является территориальным органом Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии. Схематично, организационную структуру управления данной службы, можно отобразить на рисунке 1.

Рисунок 1 Организационная структура управления Центрального Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии

Как можно заметить из данных рисунка 1., организационная структура управления имеет линейно-функциональную структуру управления, в подчинении которого находятся более мелкие территориальные подразделения

В соответствии с Положением о территориальном органе Управление предоставляет следующие государственные услуги:

- ведение государственного земельного кадастра (после издания соответствующих нормативных правовых актов – государственного кадастра объектов недвижимости) и государственного технического учета объектов градостроительной деятельности;

- организация и осуществление землеустройства;

- организация проведения государственной кадастровой оценки земель и мониторинга земель;

- осуществление государственного земельного контроля соблюдения земельного законодательства, требований по охране и использованию земель всех категорий;

- организация и осуществление прогнозирования и планирования рационального использования земель по всей территории области;

- участие в реализации федеральных и региональных программ, обусловленных регулированием земельных отношений, проведением земельной реформы, рациональным использованием и охраной земель.

Положением о территориальном органе Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии предусмотрены следующие структурные подразделения: отдел аппарата Управления и его территориальные отделы, полностью наделённые полномочиями Управления на территориях районов, межрайонном уровне и городов.

Являясь юридическим лицом, Управление имеет свою печать с изображением Государственного герба РФ, другие печати, штампы, бланки установленного образца, необходимые для осуществления деятельности, содержащие полное и сокращённое наименование организации и другие реквизиты, перечень которых предусмотрен требованиями изготовления печатей, штампов, бланков. Для реализации финансовой деятельности Управление имеет бюджетный и другие счета.

3.2 Программа и методика исследования конфликтов в организации

Исследование конфликтов в организации проходит следующие этапы:

Наблюдение конфликта в производственных условиях.

Формирование методов и методик исследования конфликтов.

В соответствии с разработанной методикой сбор информации.

Обработка, анализ и истолкование полученных данных.

Формирование рекомендаций по исследованию конфликтов.

Цель исследования: изучение видов конфликтов; определение степени конфликтности сотрудников организации; выявление причин, обусловивших возникновение конфликтов; определение способов урегулирования конфликтов; вскрытие потенциальных резервов управления конфликтами.

Объект исследования; коллектив сотрудников Центрального Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии. Коллектив Управления представлен 33 сотрудниками, из которых 24 – женщины и 9 мужчин. Возрастной уровень сотрудников колеблется от 22 до 57 лет. Образовательный уровень – высшее и среднее профессиональное образование.