Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Сущность, содержание и виды кадровой политики предприятия).pdf

В настоящее время в тренажерном комплексе эксплуатируются 11 типов тренажеров по аварийно-спасательной подготовке, тренажер тушения реального огня на борту воздушного судна, мезонин с трапами воздушных судов типов Airbus A320, Boeing 767, Boeing 737 для отработки процедур эвакуации с борта самолета, учебный плавательный бассейн 24 х 22 м. В 2016 году почти 28 тыс. авиаспециалистов прошли обучение на базе тренажерного комплекса.

В целях развития кадрового потенциала и обеспечения потребностей ПАО «Аэрофлот» в подготовленном персонале для назначения на высвобождаемые и вновь вводимые должности в 2016 году в Компании продолжилась работа с управленческими кадровыми резервами разных уровней: на целевые позиции 1-го, 2-го и 3-го уровней управления.

В 2016 году актуализирован состав участников кадровых резервов, общее количество резервистов составляет 288 работников. Сформирован кадровый резерв на позиции руководителей высшего звена, проведена независимая оценка участников данного резерва и определены основные направления их развития.

Отбор кандидатов в управленческие резервы осуществлялся в соответствии с критериями отбора, установленными положением, основными из которых являются:

• высшее образование, соответствующее профилю целевой должности;
• опыт работы в Компании не менее двух лет;
• высокий уровень профессиональной квалификации;
• высокие результаты профессиональной деятельности;
• наличие личностного и делового потенциала, необходимого для дальнейшего профессионального развития и карьерного роста.

2.3 Оценка состояния кадровой работы предприятия и определение стратегии развития кадровой составляющей «Аэрофлот»

Кадровая политика компаний Группы «Аэрофлот» направлена на привлечение лучших специалистов отрасли и обеспечение их профессионального развития. В Группе выстроена и постоянно развивается система взаимоотношений, способствующая достижению экономической эффективности по всем направлениям деятельности. В работе с персоналом действует широкий спектр программ, помогающих каждому сотруднику в полной мере реализовать свой потенциал, включая программы обучения, повышения мотивации, социальной поддержки.

Приоритетные направления кадровой политики:

• поиск и привлечение сотрудников в соответствии с текущими и перспективными потребностями бизнеса;
• комплектование подразделений кадрами соответствующих профессий, специальностей и квалификации;
• организация подготовки кадрового резерва с учетом стратегических задач развития Группы;
• закрепление в авиакомпании грамотных и высококвалифицированных работников;
• проведение аттестации работников;
• развитие и поддержание высокого уровня лояльности сотрудников;
• оперативное разрешение проблем на всех этапах работы с персоналом.

В 2016 году ПАО «Аэрофлот» во второй раз подряд стало самым привлекательным отечественным работодателем в категории «Транспорт и логистика» по решению жюри престижной международной премии Randstad Award.

Сотрудники департамента управления персоналом ПАО «Аэрофлот» как головной компании тесно взаимодействуют с кадровыми подразделениями дочерних авиакомпаний по широкому ряду направлений, включая согласование организационно-штатных структур, внедрение единой организационной структуры и единых стандартов по аналогии с кадровой службой «Аэрофлота».

В вопросах, связанных с соблюдением прав человека, компании Группы «Аэрофлот» опираются как на российское, так и на международное законодательство. Группа «Аэрофлот» не допускает никаких форм проявления дискриминации и притеснения, положения о недопущении дискриминации присутствуют в ключевых внутренних нормативных документах. «Аэрофлот» строго следует принципу толерантного отношения к расовым, религиозным, физическим и другим различиям сотрудников. Случаев дискриминации и нарушений прав человека в Группе «Аэрофлот» на протяжении отчетного периода не зафиксировано. Компания никогда не использовала и не использует детский труд или труд по принуждению.

ПАО «Аэрофлот» обеспечивает конкурентоспособное вознаграждение, включая заработную плату и вознаграждение за результат. Система оплаты труда в Компании учитывает категории должностей, результативность деятельности структурных подразделений, особенности региональных рынков труда, а также индивидуальный вклад каждого работника. Оценка деятельности высшего руководства Компании осуществляется посредством ключевых показателей эффективности, которые утверждаются Советом директоров.

В Компании широко используются инструменты нематериальной мотивации труда, помогающие оценить вклад сотрудников в деятельность Группы и отметить достижение высоких показателей в работе.

В 2016 году в ПАО «Аэрофлот» корпоративными видами поощрений отмечены более 1,3 тыс. человек, из них три работника награждены почетным знаком «Отличник Аэрофлота», 523 работника – почетной грамотой ПАО «Аэрофлот», 99 работников – нагрудным знаком «За доблестный труд в Аэрофлоте». Знаки отличия «За безаварийный налет часов» вручены 57 работникам департамента производства полетов.

Более 70 работников Компании были награждены государственными наградами, ведомственными наградами Министерства транспорта Российской Федерации и наградами других ведомств.

В дочерних компаниях в течение года наиболее успешные сотрудники награждались корпоративными и ведомственными наградами Министерства транспорта Российской Федерации, а также региональными и городскими наградами.

В Аэрофлоте действует комплексная мотивационная система, включающая широкий спектр социальных программ, помогающих создать комфортные условия для профессионального и личностного развития сотрудников. Социальная политика Компании формируется на базе действующих локальных нормативных документов, в том числе Коллективного договора ПАО «Аэрофлот».

В Компании действует система негосударственного пенсионного обеспечения, основанная на принципе взаимного участия работника и работодателя. В 2016 году на личные взносы участников программы начислялась доплата от авиакомпании в размере 20%, в корпоративной программе принимали участие 5,8 тыс. работников.

Для командиров воздушных судов действует специальный пенсионный план «Золотой якорь». Участникам программы авиакомпания начисляет ежегодные бонусы на именной пенсионный счет в корпоративном пенсионном фонде.

При выходе работников на пенсию авиакомпания дополнительно к накопительной пенсии назначает участникам программы негосударственного пенсионного обеспечения корпоративную пенсию. По состоянию на 31 декабря 2016 года корпоративную пенсию получали 4,3 тыс. бывших работников Компании.

Одновременно с программой негосударственного пенсионного обеспечения действует поощрительная программа обязательного пенсионного страхования по софинансированию накопительной части государственной пенсии.

3 Разработка мероприятий развития кадровой стратегии «Аэрофлот»

3.1 Постановка стратегических задач по управлению персоналом предприятия «Аэрофлот»

Эффективность управления персоналом компании «Аэрофлот» будет определяться социально- психологическим климатом в коллективе, а также организацией мотивацией труда. В качестве основных показателей будут использованы следующие:

1) текучесть персонала;

2) затраты на обучение работников;

3) расходы на социальные программы

4) оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе

Так же для анализа эффективности будут учтены такие данные как:

1) показатели оценки возрастной структуры рабочей силы, а именно средний возраст сотрудников для выявления потребностей;

2) показатели издержек на персонал

3) анализ среднего стажа работы сотрудников для определения того, насколько долго задерживается сотрудник в организации.

Крайне важным для «Аэрофлота» является повышение среднего стажа работы сотрудников в компании. В данный момент средняя продолжительность работы в компании составляет 7 лет. Пилоты высоко ценятся во всех авиакомпаниях мира, по этому «Аэрофлоту» так важно развивать и поддерживать качество работы на мировом уровне. По показателям текучести кадров можно проанализировать, необходимы ли изменения в системе управления персоналом. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала компании. Основными причинами текучести в ОАО «Аэрофлот», согласно исследованиям, являются: 1. Неудовлетворительные условия труда – 54% 2. Отсутствие интереса к работе – 5% 3. Недовольство уровнем вовлеченности в процесс принятия решений – 25% 4. Переезд – 1% 5. Прочие причины – 15% Исходя из результатов исследований, наиболее частой причиной для увольнений в организации является неудовлетворенность условиями труда и неудовлетворенностью уровнем вовлеченности.

Сумма экономического ущерба, который вызван текучестью персонала в компании «Аэрофлот», равна 24 064 тыс. рублей, что в процентном соотношении относительно выручки компании составляет примерно 11 %. Для того, чтобы повысить привлекательность компании для летного состава, таким образом снизив текучесть персонала, избежать перехода пилотов, на обучение которых тратятся немалые суммы ежегодно, в компании – конкуренты, в данной работе предлагается провести обучение на новый тип воздушного судна, тем самым расширить географию полетов, завоевать новые рынки и повысить прибыль компании

3.2 Направления совершенствования кадровой стратегии «Аэрофлот»

Для устранений имеющихся проблем и улучшение отбора персонала при приеме на работу в ПАО «Аэрофлот» можно рекомендовать проведения таких мероприятий.

1. Разработка карты компетенций для вакантных должностей.

Карта компетенции представляет собой описания личностных характеристик идеального кандидата, его способности к выполнениям тех или других профессиональных обязанностей, свойственных ему форм поведений и социальных ролей. Можно предложить такие общие разделы карты компетенции:

· профессионализм - образования, опыт работы, профессиональные знания, умения, навыки т.д., личностные характеристики;

· социальная компетенция - возможность адаптаций в коллективе, умения работать с людьми, системы ценности и трудовая мотивация кандидата;

· соответствия организационной культуре подразделения.

В процессах разработки карты компетенций должны принимать участие менеджер по персоналу и руководители соответственного структурного подразделения.

В последующем карта компетенций позволит проводить хорошо структурированные собеседования, направленные на выявления и оценки конкретного набора компетенции.

2. С целью повышения результативности собеседования его нужно структурировать и разработать список вопросов. При этом вопросы должны быть устремлены на выявления и оценки необходимых компетенций кандидатов, т.е. они должны затрагивать образование, опыт, знания кандидата, отношения с коллегами, систему ценностей. Для того, чтобы получить более максимальные и достоверные информации нужно применять вопросы, разные по формам и содержаниям (вопросы, которые требуют развернутых ответов; вопросы, который иллюстрируют рассказ о стиле поведения; вопросы, требующие выбора и его обоснования и т.п.). При подготовках к собеседованиям и составлении перечня вопросов стоит учесть конкретные требования к кандидатам. При проведениях собеседований по заранее подготовленному перечню вопросов также будет легче сравнить между собой кандидатов.

3. В процесс отбора нужно включить установление трудовой мотивации кандидата, определение хотя бы главных факторов мотивации. Диагностика мотиваций может быть проведена посредством постановок кандидату вопросов, которые позволяют установить мотивирующие его факторы (власть, развития, взаимодействия, вознаграждения, достижения успеха и т.д.). Стоит также уделить внимания вопросам, которые задает кандидат, т.к. по ним также можно установить мотивирующие его факторы.

Диагностика трудовой мотивации при отборе кандидатов позволит принять на работу работника, мотивационные факторы которого соответствуют тем стимулам, которые может предложить ему компания. Соответственно уменьшится и текучесть кадров среди вновь принятых работников.