Файл: Определение объема необходимой и достаточной информации при принятии решения (1. Теоретические положения теории принятия решений).pdf

Таким образом, управленческое решение представляет собой волевое, творческое действие руководителя (менеджера) на основе знания законов и анализа информации о функционировании управляемой системы, которое состоит в выборе целей и способов деятельности коллектива предприятия по разрешению проблемы или изменению цели.

1.2. Процесс построения модели управленческого решения

Принятие решений в сфере управления представляет собой систематизированный и сложный процесс, который состоит из ряда этапов и стадий, и начинается с формулирования проблемы и заканчивается совершением действий, которые решают эту проблему. Процесс принятия управленческих решений приведен на рисунке 1 [5, с. 137].

Рис.1. Процесс принятие решений

В первой стадии процесса принятия управленческих решений происходит признание необходимости решения. Данная стадия включает следующие этапы:

• признание возникшей проблемы;
• формулирование данной проблемы;
• определение критериев для успешного решения существующей проблемы [9, с. 115].

Любое новое решение возникает на основе ранее принятого решения, действия по которому либо сместились от первоначально выбранного варианта, завершились, или произошли расхождения, связанные изменениями, которые происходили во внешней среде.

Отклонение ситуации от предложенного состояния в процессе принятия решения выявляется менеджерами не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями предприятия и уровнем их достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: опыта и индивидуальных характеристик каждого менеджера, способности системы управления делать это в режиме саморегулирования [7, с. 98].

В связи с тем, что решение представляет собой организационную реакцию на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей на предприятии проблемы. Процесс протекает неодинаково для структурированных и неструктурированных проблем. Для структурированной проблемы признание происходит прямолинейно. Во втором случае признание существующей проблемы само становится проблемой. Это происходит тогда, когда имеется неопределенная и неадекватная информация о развитии и тенденциях на предприятии и его внешнем окружении [5, с. 139].

---

При признании проблемы, следующим этапом является интерпретация и формулирование признанной проблемы. Интерпретация - это придание значения признанной проблеме. Проблема определяется как возможность, как кризис или как рутинная. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий - проявляются сами и требуют конкретного вмешательства руководителя или менеджера [11, с. 213].

Повторяющиеся или рутинные проблемы относятся к структурированным категориям, а кризис и возможности относятся к неструктурированным. В связи с этим, для каждого типа проблем необходимы решения разного типа.

Определение и последующее формулирование проблемы позволяет руководителю (менеджеру) распределять ее в ряду других проблем. В основу ранжирования проблемы положены такие факторы, как [6, с. 224]:

• последствия проблемы (экономическая эффективность, влияние и т.п.);
• срочность решения проблемы по времени;
• воздействие на предприятие (к чему приведет решение данной проблемы);
• внимание к проблеме (мотивированность и наличие необходимых способностей у участников);
• степень использования способностей и времени руководителя (менеджера);
• жизненный цикл проблемы (решается ли проблема сама по себе или при решении других проблем) [6, с. 225].

Изучение данных факторов позволяет руководителю (менеджеру) определить порядок решения проблем, проранжировав их от наиболее важных до наименее. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками [14, с. 162]:

• проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (к примеру, руководство предприятия определяет конкретный срок для завершения работ над проектом);
• проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены необходимые финансовые средства, материалы, сотрудники);
• решение проблемы открывает возможности, от которых невозможно отказаться (к примеру, выход на рынок с новой продукцией позволяет предприятию улучшить свои конкурентные позиции, получить наибольшую выгоду и увеличить доходы своих сотрудников).

Поиску альтернатив решения предшествует этап определения критериев для успешного решения. Это помогает избежать многих ошибок, которые могут появиться позже.

По мнению многих ученых (Винокуров В.А., Виханский О.С., Круглов М.И., Друкер П., Мейджин О.М.), этап определения критериев для успешного решения начинается с определения критериев двух типов: «мы хотим», «мы должны» [13, с. 147]. Критерий «мы должны» должен быть определен до того, как будет рассматриваться любая альтернатива решения.

---

Критерий «мы хотим» рассматривает цели, которые желательны, но по отношению к ним необязательно разрабатывать какие-либо альтернативы. Критерий «мы хотим» заставляет руководителя (менеджера) думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных.

Вторя стадия - выработка решения, состоит из следующих этапов: разработка, оценка и выбор альтернатив решения. После того как определены факторы, которые ограничивают решение, руководитель (менеджер) начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения выявленной проблемы. Многие из альтернативных решений легко выявить. Они обычно вытекают из прошлого опыта, стандартны и легко вписываются в границы лучшего решения [5, с. 140].

Но в процессе деятельности возникают новые и исключительные проблемы, решение которых не умещается в стандартные рамки. В данном случае необходим творческий подход. Существует много методов творческого поиска альтернатив: «мозговая атака»; групповой анализ ситуации; выдвижения предложений; причинно-следственная диаграмма; карта мнений. Необходимо понять, что творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем (менеджером) [4, с. 77].

На следующем этапе процесса, предложенные альтернативы должны быть сравнены между собой и оценены для последующего выбора лучшей. Оценка решает вопрос определения положительных и отрицательных сторон рассматриваемых альтернатив и устанавливает между ними компромисс. Для этого используются как качественные, так и количественные измерители. В практике управления широко используются следующие методы:

• критериальное уравнение Кепнера - Трегое;
• платежная матрица;
• дерево целей, или решений [12, с. 124].

Наиболее известным является метод дерева решений. Он желателен в ситуациях, когда руководитель (менеджер) имеет дело с неопределенностью и рисками. Метод дерева решений дает обобщающую картину решения (выбор, риски и исходы), также помогает открыть другие альтернативы, которые ранее по каким-то причинам могли быть упущены.

Выбор альтернативы является вершиной в процессе принятия решения. Качественный анализ альтернатив позволит значительно ограничить рамки выбора. Выбор альтернативы может быть осуществлен при следующих подходах:

• проведение эксперимента;
• исследование и анализ;
• учет прошлого опыта [11, с. 169].

3авершающая стадия процесса принятия решения - это выполнение решения, которая состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения [5, с. 27]. Одной из распространенных ошибок руководителей (менеджеров) является мнение, что если выбор в отношении решения сделан, то решение обязательно будет выполнено.

---

Выполнение решения - это устранение возникшей проблемы, его породившей, в отношении которой было принято конкретное решение.

Организация выполнения решения представляет собой организацию усилий многих людей. Руководителю (менеджеру) необходимо стремиться избегать возможных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, расставить сотрудников таким образом, чтобы максимально использовать их способности.

Для этого руководителю (менеджеру) необходимо составить конкретный план мероприятий, воплощающих решение в реальность. Необходимо распределить ответственность и права среди сотрудников, построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать отношения подчинения между всеми участниками. Руководитель (менеджер) должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии данного решения его исполнителями. Этому во многом способствуют различные методы делегирования полномочий и участия в управлении.

Следующий этап - это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения [5, с. 143]. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук. В первом случае замечается больше деталей и нюансов, делается более правильная оценка и достигается более верное восприятие потенциальных проблем и их решений. Также это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению [5, с. 145].

Основными видами деятельности исследуемой коммерческой организации являются: деятельность в области архитектуры; инженерно-техническое проектирование; геолого-разведочные и геофизические работы; геодезическая и картографическая деятельность; деятельность в области стандартизации и метрологии; деятельность в области гидрометеорологии и смежных с ней областях, мониторинга состояния окружающей среды, ее загрязнения; виды деятельности, связанные с решением технических задач, не включенные в другие группировки [15, с. 98].

Коммерческая организация предлагает выполнение проектно-изыскательских работ в полном объеме.

---

Специалисты коммерческой организации постоянно отслеживают и оперативно реагируют на динамично изменяющуюся законодательную и нормативную базу в области проектирования и строительства, находят наиболее рациональные и профессиональные решения.

Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений в коммерческой организации. Блок-схема процесса управления на предприятия представлена на рисунке 2 [6, с. 225].

Рис. 2. Этапы подготовки и разработки управленческих решений в коммерческой организации

Подготовка решений происходит на основе совокупности необходимой информации о ситуации, тщательного анализа и оценок.

В ходе первого этапа разработки управленческого решения в коммерческой организации необходимо:

• получить необходимую информации о ситуации;
• определить целей;
• разработать оценочную ситуацию;
• проанализировать оценочную ситуацию;
• диагностировать ситуацию;
• разработать прогноз развития ситуации.

Рассмотрим данный этап более подробно.

Получаемая информация о ситуации должна обладать достоверностью и относительной полнотой. Недостоверная или недостаточно полная информация может привести к принятию неэффективных и ошибочных решений.

Далее определяем цели. Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления. В исследуемой коммерческой организации разработаны и используются методы формирования деревьев цели, которые позволяют определить иерархическую структуру системы целей, и критериев, которые оценивают степень достижения целей.

Основная задача анализа ситуации - выявление факторов, которые определяют динамику ее развития.

Диагностика ситуации состоит в выделении ключевых проблем, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния.

В ходе второго этапа разработки управленческого решения в коммерческой организации необходимо:

• сгенерировать альтернативные варианты решений;
• разработать сценарии развития ситуации.

Процедура генерирования альтернативных вариантов решений предусматривает специальную организацию и проведение экспертиз с использованием метода «мозговой атаки».

Разработка сценариев развития ситуации проводится преимущественно с использованием технологий экспертного оценивания и ситуационного анализа, которые дают возможность анализировать и учитывать как качественную, так и количественную информацию.

---