Файл: Рычаги управления инновационными проектами.pdf

Для определения причин нарушения сроков сдачи проекта было проведено интервью с руководителем организации, результаты представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Анализ причин срывов сроков сдачи проектов

№	Показатель	Значение,%	Штрафные санкции за 2015 год, тыс. руб.
1	Причины задержки сроков реализации проекта, не зависящие от планирования проекта	25%	252,0
1.1	Исправление ошибок в работе	60%	151,2
1.2	Болезнь исполнителей	15%	37,8
1.3	Изменение условий Заказчиком	25,00%	63,0
2	Причины задержки сроков, вызванные нарушением правил планирования проектов	75,00%	756,0
2.1	Неучет загруженности работников	40%	302,4
2.2	Поручение работы специалисту с недостаточной квалификацией	20%	151,2
2.3	Отсутствие запланированных процедур контроля работ исполнителей	40%	302,4

Причины нарушения сроков в основном имеют внутренний характер, а, следовательно, организация имеет возможность изменить ситуацию в лучшую сторону.

При корректировке процесса планирования ООО «Урал-Контролс» имеет возможность получить дополнительную прибыли вследствие сокращения сроков и уменьшения размера штрафных санкций.

В третьей главе будет рассмотрен существующий процесс планирования проектов и предложены варианты изменения этого процесса.

Глава 3. Предложения по совершенствованию управления проектами ООО «Урал-Контролс»

Управление любой системой, в том числе организацией, можно рассматривать как воздействие субъектов управления на объекты в соответствии с заранее поставленными целями. Таким образом, для правильного понимания особенностей управления необходимо более подробно рассмотреть эти три компонента.

---

Субъект управления – тот, кто управляет. В системе «человек-машина» это - оператор машины или механизма, с точки зрения менеджмента, субъекты управления – это руководители служб и подразделений организации. Государственные органы, собственник и прочие внешние субъекты так же оказывают влияние на деятельность организации, но поскольку они находятся за пределами бизнес-системы, то это влияние будет косвенным, то есть субъектом управления в чистом виде они не являются.

Управлять можно подчинёнными, то есть сотрудниками и отделами, образующими организационную структуру компании или же деятельностью, то есть процессами, выполняющимися в организации.

Управление подчинёнными сводится к определению требований для каждого конкретного рабочего места, к нормированию рабочего времени, установлению общих принципов и норм поведения в коллективе.

Управление деятельностью – это постановка целей и задач, регламентация порядка и способов выполнения бизнес-процессов, а так же действий в случае отклонений фактического хода деятельности от запланированного.

Основные элементы системы управления компанией (рис.3.1):

1) Цели и стратегии;

2) Бизнес-процессы;

3) Организационная структура (структура управления компанией);

4) Информационные и материальные потоки (взаимодействие);

5) Регламенты и мотивация.

Рис.3.1. Основные элементы системы управления компанией

Это базовые элементы, на которых строится система управления любой компании. В зависимости от стадии развития компании одни элементы являются более значимыми, другие менее. Но при этом, каждый элемент всегда присутствует в компании в той или иной степени.

Задача развития системы управления или повышения её эффективности и всего бизнеса направлена, в первую очередь, на проработку и поддержку каждого из элементов в требуемом состоянии.

Рассмотрим бизнес-процесс планирования проектов в ООО «Урал-Контролс».

На сегодняшний момент в планировании деятельности в ООО «Урал-Контролс» используется следующая модель работы:

1. Генеральный директор заключает договор с Заказчиком;
2. Генеральный директор поручает работу над проектом одному из инженеров проектов;
3. Инженер проектов определяет группу специалистов (команду проекта), которая будет работать над реализацией проекта;
4. Инженер проекта ставит задачи членам команды проекта;
5. Инженер проекта отслеживает процесс реализации проекта;
6. Генеральный директор сдает работу Заказчику.

---

В существующей схеме можно выделить следующие недостатки:

1. При формировании команды проектов инженеры проектов не учитывают загрузку сотрудников в полной мере (определение загрузки идет «на глаз»);
2. При планировании работы не устанавливаются точки контроля робот над проектом;
3. Не проводятся общие совещания команды проекта.

В результате можно наблюдать рассогласованность действий, которое приводит к не качествнному выполнению работ, а чтобы удержать сложившуюся репутацию приходится их переделывать, что нарушает сроки сдачи проекта, возможно увеличивает затраты , а также штрафные санкции, предъявляемые Заказчиком.

По перечисленным выше причинам существующую ситуацию необходимо менять.

В новом процессе планирования проектов нужно будет учесть указанные недостатки. Для их ликвидации предлагается новый процесс планирования деятельности по реализации проектов.

Предлагается схема нового процесса планирования:

I. Определения обязанностей по планированию и реализации проектов:

• Генеральный директор после заключения договора занимается планированием целей и содержания проекта, доводит эту информацию до инженеров проекта;
• Инженер проекта осуществляет календарное планирование работ проекта в информационной системе;
• Инженер проекта планируют затраты и согласовывает финансирование проекта;
• Инженер проекта планирует качество проекта;
• Инженер проекта планирует управление рисками проекта, составляется план управление рисками;
• В итоге составляется сводный плана проекта и согласуется с генеральным директором.

При этом очень важно не забывать, что по ходу реализации проекта, происходит уточнение и более четкая детализация планов, а также возможно перепланирование проекта.

II. Организация исполнения проекта – процесс обеспечения реализации плана проекта путем организации выполнения включенных в него работ и координации исполнителей.

III. Организация исполнения проекта должна включать следующие процедуры:

• Постановку системы отчетности;
• Организацию контроля выполнения расписания проекта;
• Организацию контроля затрат по проекту;
• Организацию контроля качества;
• Оперативное управление мерами по снижению и предотвращению рисков.

IV. Контроль проекта должен включать следующие процедуры:

• Сбор отчетности о ходе работ по проекту;
• Анализ текущего состояния проекта относительно основных базовых показателей (результаты, стоимость, время);
• Подготовку и анализ последствий корректирующих воздействий;
• Принятие решений о воздействиях и изменениях.

---

Завершение проекта должно включать следующие процедуры:

• Сдача результатов проекта Заказчику;
• Заключительная оценка финансовой ситуации (постпроектный отчет);
• Заключительный отчет по проекту и проектная документация;
• Список открытых вопросов и заключительных работ;
• Разрешение всех спорных вопросов;
• Документирование и анализ опыта выполнения данного проекта.

В рамках данных процессов производится архивация основных управленческих и содержательных проектных документов для последующего использования при реализации других проектов.

Данная схема должна быть закреплена в должностных инструкциях сотрудников и обязательна выполняться.

Для повышения эффективности работы целесообразно предложить ООО «Урал-Контролс» внедрить информационную систему для автоматизации процесса планирования в организации.

Заключение

Наиболее очевидным способом повышения эффективности протекания трудового процесса является его автоматизация. Но ни один процесс реализации автоматизации не возможно без проектной деятельности.

В данной работе была рассмотрена деятельность проектной организации ООО «Урал-Контролс».

В процессе работы были решены следующие задачи:

• 1. Изучены теоретические основы управления проектами предприятия, рассмотрены основные мировые стандарты по управлению проектами.
  2. Был проведен анализ ООО «Урал-Контролс», а также оценен опыт управления проектами с количественной и качественной стороны, определены сильные и слабые стороны проектной работы в настоящее время.
  3. Были проанализированы различные варианты автоматизации, различные программные продукты, которые могут быть использованы в деятельности ООО «Урал-Контролс».
  4. Был рассмотрен и проанализирован процесс планирования деятельности ООО «Урал-Контролс» на сегодняшний день, названы основные проблемы.
  5. В третьей главе предложена схема нового процесса планирования проектов. При корректировке процесса планирования ООО «Урал-Контролс» имеет возможность получить дополнительную прибыли вследствие сокращения сроков и уменьшения размера штрафных санкций.

6. На основании проведённого анализа, можно сделать вывод, что предложенный проект является экономически эффективным, и его целесообразно будет реализовать в организации.

Кроме экономического эффекта, устранение просрочек в сдаче проекта положительным образом скажется на репутации организации.

---

Список использованной литературы

Абрамов С.И. Инвестирование / С.И. Абрамов. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2010.

Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2011.

Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов: Пер. с англ. / Под ред. Л.П.Белых. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011.

Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент / И.А. Бланк. - М.: 2010.

Бочаров В. В. Инвестиции: Учебник /В. В. Бочаров. – СПб.: Питер, 2009.

Бочкарев А., Кондратьев В. 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя. – Изд-во: ЭКСМО, 2007. – 832 с.

Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: Полный курс. В 2-х т.: Пер. с англ. / Под ред. В.В.Ковалева. - СПб: Экономическая школа, 2010.

1. Бьерн А. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / А. Бьерн. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2003.

Виленский П.П., Лившиц В.Н., Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционного проекта / Под ред. П.П. Виленского. – И.: Дело, - 2011.

1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М: Экономист 2005.

Гончаренко Л.П. Инвестиционный менеджмент. Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2010.

Грачева, М.В. Риск – анализ инвестиционного проекта: Учеб. для ВУЗов / М.В. Грачева. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2010.

Дамодаран А. Инвестиционная оценка. Инструменты и методы оценки любых активов / А. Дамодаран – М., 2011.

Деева, А.И. Инвестиции: учебное пособие / А.И. Деева. – М.: Изд-во «Экзамен», 2009. – 436 с.

1. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. (Учебники для программы МВА).
2. Игонина Л.Л. Инвестиции: Учебное пособие / Под ред. Слепова В.А. – М.: Экономист, 2010. – 480 с.
3. Инвестиции: Учеб. пособие /Под ред. М.В. Чиненова. – М.: КноРус, 2011.
4. Инвестиции: учебное пособие / Под ред. В.В. Ковалева.- М.: Проспект, 2010.
5. Карминский П.В., Нестеров И.И. Информатизация бизнеса. М.: Финансы и статистика, 1997.

Ковалев В.В. Методы оценки инвестиционных проектов. М.: Финансы и статистика, 2011.

1. Кравченко Т.К. Современные информационные технологии. - М: ГУ-ВШЭ, 2008.
2. Меняев М.Ф. Информационные технологии управления: В 3-х книгах. Книга 2. Информационные ресурсы.
3. Меркулов, Я.С. Инвестиции: учебное пособие /Я.С. Меркулов.- М.: ИНФРА-М, 2010.
4. Непомнящий Е.Г. Инвестиционное проектирование: Учебное пособие. Изд-во Таганрог: ТРТУ, 2010.
5. Риск-анализ инвестиционного проекта: Учебник для вузов / под редакцией М.В. Грачевой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
6. Самсонов Н.Ф. Финансовый менеджмент. – М.: Финансы, 2010.

---