Файл: Рычаги управления инновационными проектами.pdf

К 2001 году данным Комитетом был разработан стандарт по управлению проектами — The Guidebook for Project and Program Management for Enterprise Innovation (P2M) — Руководство по управлению проектами и программами для внедрения инноваций на предприятиях.

Ключевая идея, которая проходит через весь стандарт P2M, это создание ценности предприятием, независимо от того, коммерческое оно или нет, через последовательную цепочку от его миссии через стратегию, которая воплощает миссию, к программам и проектам, которые являются инструментом реализации стратегии. В стандарте делается особый акцент на целостном, гибком и модульном подходе к управлению проектами и программами, ориентированном на создание ценности, который является более эффективным, чем традиционный подход, фокусирующийся на том, чтобы поставки по проекту были выполнены точно, в рамках плановой стоимости и в соответствии с установленными в начале проекта требованиями к качеству результатов.

Методология Р2М строится на базе «трилеммы», трех основополагающих понятий — сложность, ценность и сопротивление (Complexity, Value and Resistance), — составляющих так называемый треугольник контекстных ограничений, в рамках которых осуществляется инновационная деятельность. Чем сложнее бизнес-проблема, тем больше ценности содержит ее потенциальное решение и тем меньшее число людей способны это понять, чтобы оказать сопротивление соответствующей новаторской идее.

Стандарт P2M в настоящее время является базовым стандартом PMAJ для управления проектами и программами. На его основе было разработано руководство для оценки способностей и сертификации специалистов по управлению проектами — Capability Based Professional Certification Guidelines (CPC Guidelines).

Стандарты International Standartization Organization (ISO)

International Standartization Organization (ISO) — крупнейшая в мире международная организация по разработке стандартов.

ISO была создана на основе слияния двух организаций — ISA (International Federation of the National Standardizing Associations — Международная федерация национальных ассоциаций стандартизации) и UNSCC (United Nations Standards Coordinating Committee — Координационный комитет стандартов Организации объединенных наций) ISO/CD 21500, созданного в 1944 году.

За время своего существования ISO издала более 18 тыс. международных стандартов для различных отраслей и областей деятельности.

В составе ISO в 2007 году был создан специальный Проектный комитет TC 236 — Project Committee: Project Management. В сентябре 2012 года данный комитет выпустил стандарт ISO 21500:2012 Guidance on project management («Руководство для управления проектами»).

---

ISO 21500:2012 — это первый стандарт по управлению проектами, который был издан данным комитетом. До этого разработкой стандартов, относящихся к управлению проектами, занимались другие комитеты ISO с учетом их областей специализации. Наиболее известным из ранее опубликованных является стандарт ISO 10006 Quality management — Guidelines to quality in project management («Системы менеджмента качества. Руководящие указания по качеству при управлении проектами»). В редакции стандарта от 1997 года в качестве основы был использован базовый стандарт PMI — A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Но поскольку разрабатывали стандарт ISO 10006 специалисты по качеству, а не по управлению проектами, документ получился очень общим и фактически не используется в практике управления проектами. В редакции стандарта от 2003 года разработчики подчеркивают, что ISO 10006:2003 не является непосредственным руководством по «управлению проектом». Руководство фокусируется на качестве в процессах управления проектом, а вот качество процессов проекта, связанных с созданием продукта, рассматривается в другом стандарте — ISO 9004.

Примеры других стандартов ИСО, относящихся к проектам из различных предметных областей (космос, строительство, информационные технологии), представлены в приложении 2.

В России разработаны и официально утверждены в системе ГОСТ-Р следующие стандарты, относящиеся к управлению проектами:

1) ГОСТ Р ИСО 10006–2005. Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании;

2) ГОСТ Р 52806–2007. Менеджмент рисков проектов. Общие положения;

3) ГОСТ Р 52807–2007. Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов (стандарт основан на международном стандарте GAPPS — A Framework for Performance Based Competency Standards for Global level 1 and 2 Project Managers — и фактически представляет собой перевод последнего, выполненный с учетом пожеланий Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии Российской Федерации и дополненный более ранних российских отраслевых стандартов (в основном в области управления IT-проектами);

4) ГОСТ Р 53892-2010. Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов. Области компетентности и критерии профессионального соответствия;

5) ГОСТ Р ИСО/МЭК ТО 16326–2002. Программная инженерия. Руководство по применению ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207 при управлении проектом.

В 2008 году при ТК 100 «Стратегический и инновационный менеджмент» Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии был создан подкомитет «Менеджмент проектов». В 2011 году Федеральным агентством были приняты три новых стандарта по направлениям деятельности данного комитета: «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом», «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой» и «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов». С 1 сентября 2012 года они официально вступили в силу.

---

В заключение хотелось бы обратить внимание на тенденции в развитии управления проектами в мире, которые затронут многие компании в России.

По прогнозам PMI:

— по сравнению с 2006 годом к 2015 году число занятых в проектно-активных отраслях (традиционные проектно-активные отрасли: строительство, тяжелое машиностроение, перерабатывающие отрасли промышленности (химическая, нефтегазовая и др.); крупные сети (транспортные, трубопроводные, коммуникационные); информационные технологии и телекоммуникации) в мире возрастет с 24,4 млн чел. до 32,6 млн;

— общий ВВП проектно-активных отраслей возрастет к концу 2016 года до $4,5 трлн, в том числе $1,2 трлн будет приходиться на Китай и около $1 трлн — на США;

— роль инноваций в развитии большинства стран становится ключевой и будет неуклонно возрастать.

Мир управления проектами дает шанс каждой маленькой компании стать большой, а большой компании — стать более эффективной.

Глава 2. Анализ управления проектами в ООО «Урал-Контролс»

2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Урал-Контролс»

Общество с ограниченной ответственностью «Урал-Контролс» начало свою деятельность 14 июня 2006 года. Основное направление деятельности общества: проектирование в области автоматизации и энергетики на опасных и особо опасных объектах промышленности.

В 2011 году в отдельное направление выделяется проектирование и пуско-наладочные работы по автоматизации систем управления (АСУТП).

В настоящий момент компания способна выполнить, и выполняет проекты по капитальному строительству и тех. перевооружению сложнейших объектов на различных предприятиях по всей стране.

Основные виды деятельности:

Проектирование КИП, АСУ ТП и силового электрооборудования:

Обследование технологических объектов с целью определения рациональных объемов автоматизации и оптимизации задач контроля технологических параметров и управления объектами;

Разработка проектов систем автоматизации, контроля и сигнализации, в том числе с применением современных промышленных контроллеров и SCADA – систем для различных отраслей промышленности, энергетики и транспорта, включая объекты, подконтрольные органам госнадзора с осуществлением, при необходимости, функций генпроектировщика;

Разработка и отладка алгоритмов управления, программного обеспечения, информационных технологий;

Разработка проектов электротехнических установок, силового электрооборудования и электросетей объектов, проектирование инженерных систем ЖКХ, теплоэнергетическое проектирование.

---

Проектирование технологических объектов нефтедобывающей, нефтеперерабатывающей и химической промышленности.

Архитектурно-строительное проектирование и сопровождение проектной документации для получения положительного заключения экспертизы.

Пусконаладочные работы автоматизированных систем управления технологическими процессами.

Осуществление функций Генподрядчика при проектировании и строительстве объектов.

Выполнение работ по инженерно-геологическим изысканиям.

Работает во все основных промышленных отраслях.

ООО «Урал-Контролс» предприятие укомплектовано необходимой нормативно-технической документацией, информационной литературой, оснащено офисной техникой, что позволяет решать любые проектные задачи.

В штате организации работают высококвалифицированные специалисты с высшем образованием и опытом работы не менее трех лет. Большое внимание уделяется постоянному повышению квалификации сотрудников.

Ранее ООО «Урал-Контролс» входило в состав Некоммерческого партнерства «Национальная организация проектировщиков». В настоящий момент ООО «Урал-Контролс» входит в состав Некоммерческого партнерства «ГИЛЬДИЯ ПЕРМСКИХ ПРОЕКТИРОВЩИКОВ» и имеет допуск на все виды проектных работ, которые оказывают влияние на безопасность объектов капитального строительства.

С 2013 года ООО «Урал-Контролс» входит в состав СРО НП «Добровольное строительное товарищество «Центр специального строительства и ремонта» и имеет допуск на другие виды работ, такие как монтаж, пуско-наладка, работы по осуществлению строительного контроля и т.п.

В апреле 2015 г. компания получила Свидетельство НП СРО «Региональный альянс изыскателей» о допуске на выполнение инженерно-геологичеких изысканий.

ООО «Урал-Контролс» имеет опыт работы со следующими организациями (выполненные и реализованные проекты, либо разрабатываемые в настоящий момент) указанные в приложении 3.

ООО «УралКонтролс» имеет линейно-функциональную структуру управления (рис.2.1).Штатная численность – 21 человек (фактическая численность – 19 человек).

Для характеристики внутренней и внешней среды организации используем метод SWOT-анализа (Приложение 4).

По результатам SWOT – анализа модно сделать следующие выводы:

1. В условиях кризиса предприятию наиболее важно не упускать существующих клиентов;
2. Для развития в условиях кризиса предприятие должно использовать внутренние ресурсы для развития, а именно улучшить систему планирования работ по проектам;
3. Мероприятия по улучшению деятельности должны носить комплексный характер. Рис.2.1.2Организационная структура ООО «Урал-Контролс»

---

Далее проведем анализ финансовой деятельности ООО «Урал-Контролс».

2.2. Анализ показателей управления проектами в ООО «Урал-Контролс»

Основные показатели, результатов проектной деятельности отражены в таблице 2.1. Показатели бюджета проектов и прибыли взяты из расчетных данных по заключенным договорам.

Таблица 2.1

Результаты проектной деятельности ООО «Урал-Контролс» за период 2013-2015 гг.

№	Показатель	Ед. изм.	2013 год	2014 год	2015 год
1	Количество проектов, реализуемых в организации	шт.	47,0	38,0	43,0
2	Общий бюджет проектов, реализуемых в организации	тыс. руб.	70 000,0	98 900,0	72 000,0
3	Время реализации 1 проекта	день	126,0	189,0	210,0
4	Прибыль компании	тыс. руб.	9 800,0	8 000,0	4 000,0
5	Прибыль компании на 1 проект	тыс. руб.	208,5	210,5	93,0
6	Штат работников	чел.	18,0	19,0	19,0
7	Количество человек, занятых в проекте	чел.	15,0	15,0	15,0
8	Задержка сроков реализации проекта по внутренним причинам организации	день	10,0	12,0	14,0
9	Штрафные санкции, примененные к организации вследствие задержки сроков сдачи проекта	тыс. руб.	700,0	1 186,8	1 008,0

Как видно по данным таблицы 2.1. количество проектов остается при мерно на одгом уровне, хотя, общая стоимость работ все время колеблется. Кроме того, в ООО «Урал-Контролс» имеются негативные тенденции по качественным показателям реализации проектов, а именно, увеличение сроков задержки сдачи проектов с 10 дней в 2013 году до 14 дней в 2015 году. Также следует отметить существенный уровень штрафных санкций (объем штрафов в 2015 году составляет 25% от полученной прибыли). Происходит продление сроков реализации проектов со 126 до 210 дней. Все это не может положительно сказываться на фианансовые показатели работы организации, и это подтверждается снижением прибыли как самой компании с 9800 до 4000 тыс. руб., так и ее проектов более чем в 2 раза (208,5 тыс. руб. в 2013 и 93 тыс. руб. в 2015 г.)

---