Файл: Трудовые ресурсы торговой организации, на пример реально существующей организации (1 Теоретические основы трудовых ресурсов организации).pdf

Помимо оценки одного дня, был разработан оценочный лист дня полной картины работы сотрудника. Оценочный лист – оценка результата работы за месяц, заполняется 1 раз с 26 по 30/31 число каждого месяца, согласно таблице «График аттестаций».

Перед началом заполнения Оценочного Листа, ФИО проверяющего вносится в электронном виде, после аттестации ставится живая подпись только аттестуемого.

Оценка сотрудника производится его непосредственным начальником - на менеджера и сервис-менеджера лист заполняет директор на продавца зала, охранников и т.д. - менеджер и сервис-менеджер. Аттестовывать одного сотрудника должны разные менеджеры.

Аттестационный лист должен содержать список дел сотрудника на день, степень соблюдения правил внешнего вида, характер общения с коллегами и покупателями в течение дня, знание своих должностных инструкций.

Оценочный лист показывает не столько внешние действия сотрудника, сколько его вовлечённость в работу. Оценочный Лист должен содержать такие пункты (разделы) как: правила внутреннего трудового распорядка, профессиональные навыки и критические факторы.

Критические факторы - это грубые нарушения, из-за которых общая оценка всех разделов снижается до оценки «неудовлетворительно».

Например, прогулы, грубость в отношении коллег/покупателей, несоблюдение правил ООО «МДМ». Неотъемлемой частью аттестационных листом является знание правил работы с покупателями, созданными ранее в организации: «5 шагов сервиса», «инструкция YES, I can». «5 шагов сервиса» - это последовательность действий для продавцов зала от встречи покупателя до прощания с ним.

Хотелось бы обратить особое внимание на инструкцию «YES, I can», что в переводе с английского означает «Да, я могу» - это идеология сервиса, направленная на проактивность, креативный сервис, и высокий уровень удовлетворённости покупателя. Это концепция сферы обслуживания, образа жизни и особый взгляд на мир. Основной принцип инструкции - делегирование полномочий и ресурсов на выполнение задачи.

Делегирование - это процесс передачи подчинённому полномочий и ответственности за самостоятельное принятие решений. Это способ оптимизации рабочих процессов, направленный на командный результат.

Значение для ООО «МДМ»:

• создаёт особую культурную среду;
• формирует крепкую команду;
• вдохновляет сотрудников на самостоятельное ответственное вовлечение в процессы;
• формирует у покупателя позитивное впечатление о компании;
• нацелено на решение вопроса «здесь и сейчас» (Эдхарт Толле. Сила настоящего);
• позволяет легко справляться с нестандартными ситуациями.

Ключевые идеи:

• веди себя правильно - о поведении в сложных ситуациях;
• исправляй ошибки - удовлетворяй запрос покупателя на 100%;
• удивляй и радуй - предвосхищай ожидания.

Сумма по двум аттестациям считается в процентном соотношении, где часть берётся из АЛ, а другая из ОЛ.

Такая оценка позволит провести качественный отбор сотрудников для работы в ООО «МДМ», выявить сотрудников с лидерским потенциалом среди работающих, определить потребности в обучении и развитии, составить конкретные планы для повышения уровня необходимых компетенций.

Основная проблема данной системы премирования - объективность оценки, так как понятно, что в дружном коллективе даже руководство будет лояльнее аттестовывать своих сотрудников.

Решением этой проблемы может быть перекрёстная оценка сотрудников нескольких магазинов, подчиняющаяся правилу «руководитель не может оценивать сотрудников своего магазина», это поможет получить непредвзятую оценку, так как анкетирующий и оцениваемый не будут знакомы. Интенсивность обновления персонала в категории продавцов зала сказывается на качестве обслуживания, особенно в части эффективности коммуникаций. Данная проблема основывается на неэффективном процессе адаптации «новых продавцов зала».

Поэтому одним из инструментов, позволяющим минимизировать данные риски, может стать тренинг «Наставник» - тренинг для адаптации, формирования знаний о ООО «МДМ», сервисе и уверенного поведения.

Цель тренинга - научить новых продавцов зала не бояться покупателя, научить правильной подачи себя, как продавца в ООО «МДМ», разработать с ним свой фирменный личный стиль.

Результатом такого наставничества будет повышение продуктивности ООО «МДМ» за счёт быстрого обучения новых сотрудников, плюс, со временем, даже самый сильный продавец может расслабиться и потерять сноровку из-за своей уверенности в себе как профессионала. Задачи тренинга:

• формирование у сотрудника элементарных умений находить отличия в таком поведении покупателя как агрессивный, неуверенный и ассертивный стили;
• приобретение вербальных и невербальных навыков ассертивного поведения в типовых ситуациях: «сотрудник-сотрудник», «сотрудник-клиент», «сотрудник-руководитель»;
• приобретение навыков управления своим состоянием, оптимальное реагирование на критику и претензии покупателей;
• выработка индивидуальности работника;
• обновление информации у опытных сотрудников.

Ожидаемые эффекты:

• сотрудник сможет менять тактику своего поведения относительно покупателя, быть гибким;
• объективно реагировать на конструктивную и неконструктивную критику;
• находить «красивые» выходы из непростых ситуаций, не нанося вреда собственному имиджу и имиджу организации;
• быстро восстанавливать свое эмоциональное состояние.

По прогнозам рост хотя бы на 1% экономического результата (дополнительного дохода) за счет снижения текучести кадров и увеличения производительности труда может окупить затраты на данное мероприятие уже в первом году. Для того чтобы все предложения были приняты руководством и для согласования ответственности каждой из заинтересованных сторон, был разработан план мероприятий, чтобы провести все намеченные изменения планомерно и без кризисных ситуаций (см. таблица 3.3).

Таблица 3.3 - План внедрения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ООО «МДМ»

Таким образом, время необходимое для внедрения и использования разработанных проектных предложений составляет чуть больше 2 месяцев. При условии, что все сроки будут соблюдены и мероприятия внедрены, можно будет увидеть их экономические результаты через 2,5-3 месяца.

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Социально-экономическая эффективность выражается в двух аспектах - социальном и экономическом.

Экономический аспект - это результативность экономической системы, выражающаяся в отношении полезных конечных результатов ее функционирования к затраченным ресурсам.

Социальный аспект состоит в подчинённости экономических целей социальным задачам.

В данном случае под социально-экономической эффективностью подразумевается результативность системы подбора и оценки, а также адаптации.

Социальная эффективность совершенствования процедуры подбора и оценки персонала для организации заключается в следующем:

• улучшение качества проведения профессионального отбора кандидатов, поступающих на работу в ООО «МДМ»;
• предотвращение негативных явлений среди сотрудников (конфликтов, стрессов пр.);
• улучшение состояния дисциплины в организации;
• предотвращение устройства на работу лиц с негативными личностными чертами, асоциальными тенденциями, а также страдающих различного рода зависимостями;
• дальнейшее снижение текучести кадров.

Далее рассчитываются денежные затраты от увеличения нагрузки специалиста отдела персонала при подборе и оценке кандидатов на работу.

Предложенные проектные мероприятия по совершенствованию профессионального отбора займут на одного кандидата дополнительно один час времени начальника отдела персонала и 3 часа работы специалиста отдела персонала.

Размер почасовой оплаты труда сотрудников исчисляется по формуле (3.1):

, (3.1)

где З - размер заработной платы сотрудника в месяц;

Тн - количество недель в месяце (берется равным 4,3);

Тч - количество часов в рабочей неделе (берется равным 40);

R - размер почасовой оплаты труда.

Средний размер почасовой оплаты названных сотрудников составит:

Начальник - 100 тыс. руб. : (4,3*40) = 581,4 руб./час.

Менеджер - 75 тыс.руб : (4,3*40) = 436 руб./час.

Соответственно увеличение денежных затрат на отбор одного кандидата составит:

Начальник - 581,4 руб./час. * 1 час = 581,4 руб.

Менеджер - 436 руб./час. * 3 часа = 1308 руб.

Увеличение затрат на отбор одного кандидата составят:

(581,4 руб. + 436 руб.) = 1889,4 руб.

Годовое увеличение затрат, за счет увеличения нагрузки на работников отдела персонала, на отбор кандидатов из расчета текучести 15 человек в год составят: (581,4 руб. + 436 руб.) * 15 = 28341руб.

Предположительные доходы от внедрения предложенных рекомендаций будут выражены в стабильной и бесперебойной работе всего коллектива, повышении уровня обслуживания клиентов и сокращении сроков первичной адаптации работников.

Высокий уровень обслуживания в таких организациях как ООО «МДМ», как правило, ведет к появлению постоянных покупателей и созданию хорошей репутации.

Эти факторы обязательно приводят к увеличению количества клиентов с последующим увеличением объема продаж.

При внедрении новых методов отбора, направленных на оценку совместимости, произойдет сокращение текучести кадров и уменьшение связанных с ней скрытых расходов.

Кроме того, оптимизация процесса подбора и оценки, позволят сократить адаптационный период среди принятых работников, поскольку будут отбираться сотрудники, наиболее подходящие под выработанные в организации критерии.

Общепризнанный факт, что в период адаптации и испытательного срока эффективность работы вновь принятого или назначенного на вышестоящую должность работника составляет не более 70% от нормы.

При среднем сроке адаптации сотрудников, определенном в ТК РФ - 3 месяца, ООО «МДМ» показывает относительно высокие компетенции для быстрой адаптации, так что в среднем адаптационный период составляет 1,5 месяца, для такого срока скрытые расходы (или не дополучена выручка) составят ориентировочно 202500 рублей за период.

Расчёты происходили следующим образом: если средняя месячная зарплата нового сотрудника составит 30000 рублей в месяц, значит за период адаптации 45000 рублей, на работу было принято 15 сотрудников.

Расчет недополученной выручки: 45000 рублей умножить на 15 человек. Сумма будет равна 675 000 рублей. А так как в период адаптации теряется в среднем 30% эффективности от средней суммы 675 000 рублей, вычислим 30%, и сумма потерь составит 202 500 рублей.

При качественном отборе, ориентированном на совместимость работников срок адаптации работника можно сократить до 20 дней. Те же вычисления применим, сократив срок адаптации за счет оптимизации подбора, до 20 дней: 20 000 рублей умножить на 15 человек и 1 месяц, сумма равна 300 000 рублей. 30% от этой суммы составит 90 000 рублей.

Экономический эффект от сокращения адаптационного периода до 20 дней составит: сумма потерь при полутора месяцах адаптации 202 500 минус сумма потерь при 20 днях 90 000, экономический эффект равен 112 500 рублей.

Повышение уровня обслуживания покупателей при поддержке репутации ООО «МДМ» на практике выливается в увеличение объема продаж и, как следствие, выручки на 3-5% в месяц.

При среднемесячном объеме продаж в 9 400 000 рублей сумма полученного экономического эффекта из расчета увеличения на 3% составит ориентировочно 282 000 рублей.