Файл: Метод экспертных оценок и область его применения решений на примере ЗАО «РЕНТАРН».pdf

При подготовке информационных материалов необходимо избегать следующих основных ошибок:

- упоминания разработчиков материалов;

- выделения того или иного варианта решения проблемы;

- выражения отношения руководства к ожидаемым результатам.

В теории и практике проведения экспертных исследований наиболее сложной является проблема подбора экспертов.

Очевидно, в качестве экспертов необходимо использовать тех людей, чьи суждения наиболее помогут принятию адекватного решения. Следует отметить, что универсальных методов подбора экспертов в настоящее время не существует.

Проблему подбора экспертов можно разделить две составляющие:

- формирование списка возможных экспертов;

- выбор из сформированного списка экспертной комиссии в соответствии с компетентностью кандидатов [4, с. 159].

Реализация этапа проведения процедуры отличается в зависимости от используемого метода.

Общие рекомендации для реализации данного этапа заключаются в следующем:

- необходимо препятствовать давлению авторитетов (эксперт часто боится противоречить мнению большинства или наиболее уважаемого специалиста);

- необходимо установить и соблюдать регламент. Увеличение времени на принятие решения сверх оптимального не повышает точность ответа.

После получения ответов экспертов необходимо провести их оценку, которая позволяет:

- проводить оценку согласованности мнений экспертов. При отсутствии значимой согласованности экспертов необходимо выявить причины несогласованности (наличие групп) и признать отсутствие согласованного мнения (ничтожные результаты);

- проведение оценки ошибки исследования;

- построение модели свойств объекта на основе ответов экспертов (для аналитической экспертизы). Результаты экспертного оценивания оформляются в виде отчёта. В отчете указывается цель исследования, состав экспертов, полученная оценка и статистический анализ результатов.

На заключительном этапе производиться подготовка отчета по результатам экспертного оценивания.

Глава 2. Понятие управленческих решений и характеристика основных методов их принятия

2.1.Сущность и основные виды управленческих решений

В целом, управленческое решение можно определить, как осознанный выбор из нескольких возможных альтернатив, который направлен на достижение целей организации [12, с. 142].

Управленческие решения обладают следующими основными свойствами: [14, с. 206]

- обоснованностью;

- своевременностью;

- эффективностью;

- осуществимостью.

Любая управленческая деятельность связана с процессом принятия управленческих решений в тех или иных областях.

Процесс принятия управленческого решения можно охарактеризовать как выбор из нескольких альтернатив, направленный на разрешение проблемной ситуации [10, с. 141].

Осуществление процесса принятия управленческого решения базируется на следующих основных принципах:

- стандартизации;

- наличие достаточной информационной базы для принятия решения;

- учета последствий принимаемого решения;

- свободы выбора;

- ответственности за результаты;

- творческого подхода к процессу.

Для изучения основных особенностей тех или иных видов управленческих решений, а также для выбора наиболее эффективных условий принятия решения используется их классификация по различным признакам.

Существует множество различных признаков, позволяющих осуществить классификацию управленческих решений. Однако, наиболее значимым является критерий условий, в которых данное решение принимается.

Условия принятия управленческих решений могут быть:

- определенными, то есть безрисковыми;

- неопределенными, связанные с высоким уровнем риска [42, с. 11].

В зависимости от срока действия управленческие решение делятся на:

- краткосрочные;

- долгосрочные;

- среднесрочные.

В зависимости от частоты принятия:

- одноразовые;

- повторяющиеся.

По масштабам сферы действия:

- общие для всех сотрудников;

- специализированные[24, с. 42].

В зависимости от формы подготовки управленческие решения могут быть:

- индивидуальные;

- коллективные.

В зависимости от степени сложности:

- простые;

- сложные.

В зависимости от степени регламентации:

- контурные;

- структурированные;

- алгоритмические.

Контурные решения лишь в общих чертах характеризуют сферу действия подчиненных и предоставляют им самостоятельность в выборе приемов и методов осуществления [32, с. 148].

Структурированные решения жестко регламентируют действия исполнителей. Проявление инициативы возможно лишь только в решении второстепенных вопросов.

Алгоритмические решения предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури выделяют:

- организационные,

- интуитивные

- рациональные решения [49, с. 114].

Организационное решение представляет собой ситуацию выбора, который должен сделать руководитель, для выполнения своих должностных обязанностей.

В свою очередь, организационные решения делятся на следующие группы:

- запрограммированные

- незапрограммированные.

В запрограммированном решении имеет строго ограниченное число возможных альтернатив [16, с. 122].

Незапрограммированные решения внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами.

Примером незапрограммированных решений могут служит решения по следующим направлениям:

- выбор целей организации,

- выбор путей улучшения качества продукции,

- усовершенствование структуры производимой продукции и т.п. [33, с. 88]

На практике отнести то или иное управленческое решение к запрограммированному или незапрограммированному представляется достаточно сложным.

Таким образом, в рамках настоящего раздела, были рассмотрены сущность и основные виды управленческих решений, что делает целесообразным рассмотрение в следующем разделе основных подходов к процессу принятия управленческих решений.

2.2.Основные методы принятия управленческих решений

В современной практике управленческого анализа к процессу принятия решений сложились два основных подхода:

- групповой;

- индивидуальный.

Использование индивидуального подхода при принятии управленческих решений предполагает централизацию данного процесса. То есть, иными словами, принятие наибольшей части управленческих решений в организации осуществляется высшим звеном управления, которое, чаще всего, представлена одним или небольшой группой менеджеров [3, с. 41].

Групповой подход к принятию управленческих решений предполагает, что менеджер, который относится к высшему уровню управления и несет ответственность за принятие управленческого решения, делегирует полномочия на самый низший управленческий уровень. Использование данного подхода позволяет топ - менеджерам не увязнуть в решении мелких текущих проблем [18, с. 141].

Основное достоинство группового подхода заключается в том, что при его использовании осуществляется передача власти и ответственности сотрудникам более низкого уровня управления.

Процесс принятия управленческих решений является сложным и многогранным. Он включает в своем составе множество стадий и операций [4, с. 101].

Для каждого конкурентного решения будут использования свои операции и приемы, однако, общими для всех группы управленческих решений являются следующие этапы их принятия:

- определение проблемы;

- определение альтернатив решения данной проблемы;

- принятие управленческого решения;

- осуществление управленческого решения;

- контроль за исполнением решения.

Рассмотрим основные особенности индивидуальных и коллективных подходов к принятию управленческих решений.

При индивидуальном подходе к принятию управленческих решений каждое решение отражает в себе совокупность индивидуальных особенностей руководителя.

В научной литературе выделяются следующие разновидности личностных профилей решений [22, с. 18].

Решения уравновешенного типа обычно характерны для ситуации, когда менеджер приступает к решению проблемы с уже сформулированной исходной идеей. Исходная идея формируется в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Тактика для принятия уравновешенных решений является наиболее продуктивной [44, с. 211].

Импульсивные решения характерны для людей, которые достаточно быстро и легко генерируют различные идеи, но мало заботятся об их оценке. Процесс принятия импульсивных решений проходит скачкообразно. Для данных решение характерно отсутствие этапа обоснования и проверки результатов. На практике данный поход приводит к принятию непродуманных и не достаточно обоснованных решений [48, с. 29].

Результатом очень неуверенного и осторожного поиска является принятие инертных решений. Уточнение исходной гипотезы идет крайне медленными темпами.

Основным недостатком инертных решений является затягивание процесса их принятия во времени.

Очень схожи с импульсивными рискованные решения. Однако в индивидуальной тактике принятия подобного рода решений существуют существенные особенности.

В частности, импульсивные решения пропускают этап обоснования гипотезы, в то время как рискованные его не пропускают, но к оценке лицо принимающее решение приходит только после обнаружения нецелесообразности. То есть при рискованных решениях, в конечном итоге, элементы гипотез и их проверки уравновешиваются [51, с. 14].

Решения осторожного типа характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к какому-либо выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща утверждающая оценка. Осторожные люди более чувствительным к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных – избежать ошибок.

Для импульсивных, к примеру, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.

В современном мире, характеризующимся усложнением управленческих задач процесс принятия решений все чаще становится объектом группового творчества [60, с. 24].

Преимущества группового выбора решений перед индивидуальным заключаются в следующем:

- групповые решения обладает меньшей субъективностью;

- с помощью группового подхода происходит выявление гораздо большего количества возможных альтернатив;

- групповой подход позволяет провести всестороннюю оценку множества различных вариантов решений.

Основным недостатком коллективного подхода к принятию решения является его достаточная продолжительность по времени [55, с. 116].

Примерами групповых решений в организации могут быть:

- решения по различным вопросам на основе голосования;

- проектные разработке на производстве;

- решения, принимаемые в ходже различных совещаний и т.д.

На принятие коллективного решения оказывают влияние три группы факторов:

- характер решаемой задачи;

- характеристики группы;

- процедура принятия решения группой.

В зависимости от характера задачи, решаемые группой могут быть:

- детерминированные;

- вероятностные,

- статические,

- динамические,

- в условиях определенности обстановки (с полной информацией),

- в условиях неопределенности (с риском)и т. д.[50, с. 212].

Группа лиц, принимающих решение, характеризуется следующими показателями:

- количество участников,

- компетентность участников группы,

- мотивы действий участников и т. д. [15, с. 211]

Процедура принятия коллективных решений может быть следующих видов:

- с использованием формальных методов,

- с действиями по строгому алгоритму,

- принятие решения в неформальной обстановке, в результате свободного обсуждения [31, с. 347].

Сущность группового принятия решения можно определить как процесс перехода от индивидуальных решений, которые принимаются отдельно каждым членом группы, к коллективным, отражающим точку зрения, общую для все группы.