Файл: Переманивание наиболее ценных сотрудников (1 ПЕРЕМАНИВАНИЕ СОТРУДНИКОВ КАК ОДНИН ИЗ СПОСОБОВ ПОИСКА И НАЙМА СОТРУДНИКОВ).pdf

Следует отметить, что данный вопрос был затронут в интервью «Российской Газеты» с начальников управления контроля рекламы и недобросовестной конкуренции Федеральной антимонопольной службы России Н. Карташовом в 2013 г.^[26] Н. Карташов предлагал наказывать компании за переманивание кадров, однако это было связано не с людьми, а именно с незаконным получением и использованием информации, которая составляют служебную, коммерческую или иную охраняемую законом тайну или ноу-хау. Таким образом, переманивание сотрудника нечестным способом будет расцениваться как недобросовестная конкуренция. Однако с данном случае достаточно сложно определить случаи, в которых переманивание сотрудников происходят нечестными способами.

Выводы по пункту:

За рубежом уже достаточно долго время действуют различные соглашения работодателя и работника об ограничении возможности одной стороны предпринять определенные действия. Данное понятие имеет название ««restrictive covenants». Помимо прочего, оно запрещает переходить сотруднику к компании-конкуренту. В российской практике такого понятие не существует.

Однако подобные договоренности противоречат Конституции РФ и Трудовому кодексу РФ, а значит не имеют юридической силы.

Следует отметить, что в России переманивание сотрудников компаний-конкурентов считается неэтичным, но не является противозаконным. Однако такое неэтичное поведение компаний может стать запрещенным в России. Еще в 2014 г. планировалось принятие поправки Федеральной антимонопольной службы в закон «О защите прав конкуренции»^[27].

2.2 Анализ статистики переманивания сотрудников в российский компаниях

Анализ статистических данных играет важную роль при наблюдении тенденций развития какой-либо сферы общества. В соответствии с полученными данными можно делать прогнозы на будущее, принимать определенные меры по совершенствованию какой-либо сферы деятельности и т.д.^[28] По данной причине в данной курсовой работы будет проведен анализ статистики переманивания сотрудников в российских компаниях.

Согласно исследованиям, более половины российских компаний когда-либо прибегали к переманиванию сотрудников у конкурентов^[29]. Для 41% опрошенных это были единичные случае, однако для 23% компаний переманивание сотрудников является нормой.

В большинстве случаев компании руководствуют достаточно безобидной целью – в 95% случаях организации просто хотят заполучить высококлассного специалиста. Однако есть компании, которые переманивают сотрудников ради коммерческой тайны (1%), а также для лишения компании-конкурента ключевого сотрудника (3% компаний).

Чаще всего работодателя находят контакты персонала конкурентов при помощи использования профессиональных сообщества (52%), а 46% процентов организаций специально «пробивают» необходимых им людей на сайтах по поиску работы. Следует отметить, что из них 39% получают информацию от знакомых, друзей и родственников^[30]. Следует обратить внимание, что в настоящее время, как в отечественной, так и в зарубежной практике особенную популярность получило переманивание сотрудников при помощи социальных сетей^[31]. Подкупить сотрудников, которые были переманены при помощи информации от знакомых, родственников и друзей, в 59% случаев удается любопытным функционалом, в 65% интересной новой должностью и в 68% более высокой зарплатой. Однако следует отметить, что переманивание сотрудников предложением о более высокой заработной платы является достаточно опрометчивым, поскольку рано или поздно всегда найдется работодатель, который будет готов предложить еще больше денег, и такой сотрудник, пусть и ценный, будет являться ненадежным^[32]. А вместе с сотрудником в другую компанию могут уйти и коммерческие тайны.

Вместе с тем, переманив сотрудника и оформив его как своего собственного, многие организации понимают, что сделали ставку не на того сотрудника (около 20%). По словам работодателей, сотрудники, которых переманили от конкурента, не всегда оправдывают средства, потраченные на них. Такие сотрудники сложно адаптируются к новым условиям, пытаются перенести модель работы на предыдущем месте, к тому же не во всех случаях показывают себя эффективными. В некоторых случаях переманивание сотрудников заканчивается утечкой конфиденциальной информации, поскольку новый сотрудник может оказаться не тем, за кого себя выдавал.

На рис. 2.1 – 2.6 представленные данные опросов руководителей различных российских компаний в вопросах переманивания сотрудников у конкурентов^[33].

Рис. 2.1. Опрос руководителей компаний о частоте переманивания сотрудников из компаний-конкурентов

Основываясь на данных, представленных на рис. 2.1, можно сделать вывод, что большинство опрашиваемых, а именно 41%, переманивали сотрудников из компаний-конкурентов не более 1-2 раз. 36% компаний никогда этим не занимались, и лишь 23% постоянно переманивают сотрудников. Можно сделать вывод, что переманивание сотрудников является практикой, не чуждой для российских компаний.

Рис. 2.2 Опрос руководителей компаний о возможности переманивания сотрудников у компаний-конкурентов

Данный опрос был проведен среди 36% руководителей компаний, которые никогда не переманивали сотрудников у компаний-конкурентов. Примечательным является тот факт, что 86% опрошенный все-таки допускают возможность переманивания сотрудников у компаний-конкурентов, и только 7% высказали категоричное отрицательное мнение. Основные аргументов в данном случае случит «неэтичная» сторона вопроса^[34].

Рис. 2.3. Способы выхода на сотрудника из компании-конкурента

Основываясь на информации, представленной на рис. 2.3, можно сделать вывод, что большинство работодателей находят сотрудников компаний-конкурентов при помощи связей профессиональных сообществ (52%). Специально «пробивали» нужных людей на сайтах по поиску работы 46% руководителей, а 39% получили необходимые контакты от знакомых, друзей и родственников.

Рис. 2.4. Мотивация переманивания сотрудников компаний-конкурентов

Большинство работодателей переманивали сотрудников компаний-конкурентов, предлагая большую заработную плату (68%). Также основными стимулами являлись предложение новых интересных должностей (65%) и интересного функционала (59%).

Рис. 2.5. Цели переманивания сотрудников компаний-конкурентов

Основной цель, которые ставили перед собой работодатели, а именно 95% из них, являлось заполучить высококвалифицированного профессионала и специалиста. Лишить компанию-конкурента ключевого сотрудника намеревалось 3% работодателей, а выведать коммерческую тайну хотели только 1% опрошенных руководителей.

Рис. 2.6. Наличие проблем с сотрудниками из конкурирующей компании

Каждая пятая компания, которая переманивала сотрудников у конкурентов, сталкивалась при работе с ними с теми или иными проблемами. В большинстве случаев работодатели признаются, что такие работники не оправдывают потраченных на них средств, сложно адаптируются к новым условиях работы и зачастую показывают себя неэффективными.

Выводы по пункту:

Переманивание сотрудников у компаний-конкурентов на сегодняшний день является достаточно спорным вопросом, особенно в плане российского законодательства и обычных вопросов этики.

В курсовой работе были представлены данные анализа, проведенные компанией «Head Hunter» по вопросам переманивания специалистов.

Основываясь на результатах анализа, можно сделать выводы, что большая часть российских компаний рано или поздно прибегала к переманиванию сотрудников у компаний-конкурентов. Большинство тех компаний, которые никогда этого не делали, все-таки рассматривают такую возможность.

Основной цель переманивания сотрудников респонденты назвали цель заполучить высококвалифицированного профессионала, специалиста.

Однако следует отметить, что только у половины работодателей, которые переманили сотрудников у компаний-конкурентов, не было с ними никаких трудностей. Остальные говорят о плохой адаптации сотрудника в новой организации, неэффективное расходование средств для их привлечения. Более того, некоторые переманенные сотрудники оказывались не теми, на кого они себя выдают, что повлекло за собой утечку конфиденциальной информации компании.

2.3 Переманивание сотрудников в российских и зарубежных компаниях

Практика переманивания сотрудников не чужда как для российских, так и для зарубежных компаний.

Согласно проведенным опросам, результаты которых представлены в пункте 2.2 данной курсовой работы, большинство российских компаний не считает зазорным переманивать сотрудников у компаний-конкурентов.

Так, например, российское подразделение немецкой компании «Метро Кэш энд Кэрри» переманило персонал у петербуржской торговой компании «Лента»^[35]. Более того, в 2002 г. компания создала отдел внутреннего аудита, который должен был возглавлять специалист с великолепным знанием методологии аудита в соответствии с западными стандартами. В данном случае компания обратилась к услугам рекрутом, которые переманили специалиста из компаний «большой четверки». Т. Кожевников, директор по персоналу, а также член совета директоров «Метро Кэш энд Керри» говорит о том, что если бы они не переманили необходимого специалиста, то компании пришлось бы потратить большое количество времени для обучения кого-либо из собственного штата сотрудников.

И. Галунина, директор по управлению персоналом ПАО «Кондитерское объединение «Сладко» также называет обычной практику переманивания менеджеров из других государств, регионов и городов.

Старший партнер компании WardHowellвообще сделал такое громкое заявление: «Было бы невыгодно, не переманивали бы и не обращались бы за помощью к хэдхантерам. В конце концов, индустрия по поиску сотрудников представлена на всех континентах и существует более полувека»^[36].

Однако не все руководители согласны переманивать сотрудников из компаний-конкурентов. Например, директор управления кадровой политики подразделения X5RetailGroup «Копейка» А. Карпов говорит о том, что переманивать персонал не выгодно. Наиболее эффективным вариантом является создание в стратегическом, долгосрочном варианте, условий для профессионального роста уже работающих сотрудников.

Такого же мнения придерживается В. Стручков, начальник управления по работе с персоналом АФК «Система». Он считает, что выгоднее всего растить специалистов самостоятельно. Одним из подтверждений своего мнения он называет то, что работа со своим резервов является наиболее предпочтительной по причине того, что люди «пропитаны» корпоративной культурой.

Что касается западного опыта, в последние несколько лет «отличилась» компания Tesla.

В 2015 г. произошла настоящая кадровая война между Teslaи Apple. На данный момент компания Teslaпереманила в свой штат около 150 сотрудников Apple. Можно сказать, что компании удалось то, что не удавалось ни кому другому^[37].

Интересным является тот факт, что аналогичные попытки также принимала компания Appleв отношении сотрудников Tesla. Однако, не смотря на бонусы и прибавку в 60% в заработной плате сотрудники не проявили лояльность, что еще раз доказывает что финансовая сторона не всегда является основной при переманивании сотрудников.

Также, в 2016 г. компания Teslaпереманила несколько ключевых сотрудников Daimler, в том числе Эвана Ченовета и Жерома Жюльена, для создания электрогрузовика^[38].

Однако следует отметить, что западные компании применяют все возможные меры для предотвращения переманивания своих сотрудников, даже после их увольнения. Так, в 2005 г. несколько американских компаний подписали своего рода «пакт о ненападении», который действует до сих пор. Все началось с письма Стива Джобса Эрику Шмидту (исполнительному директору Google), в котором говорилось о том, что если компания возьмет на работу еще одного из сотрудников Apple, это означает войны. Чуть позже к данной договоренности присоединились такие компании, как IDM, Dell, Intel. Adobe и др.^[39]