Файл: Профилактика угрозы переманивания кадров ( 1 Общая характеристика переманивания персонала предприятия).pdf

Ранжирование перечисленных выше причин по вероятности их практической реализации зависит, прежде всего, от возрастной или квалификационной категории, к которой принадлежит конкретный сотрудник (например, для граждан предпенсионного возраста приоритетное значение имеет стабильность бизнеса работодателя, для молодых специалистов - перспективы карьерного роста).^[9]

Приведенный выше перечень показывает, что основным фактором, снижающим степень кадровой безопасности организации по рассматриваемому направлению, является неэффективность функционирующей в ней системы управления персоналом. Типовыми ее недостатками, провоцирующими недовольство условиями трудовой деятельности, выступают:

1. кадровая стратегия организации, игнорирующая требования доктрины развития человеческого капитала, а также законов перемены труда и постоянного улучшения его условий;
2. ограниченность финансирования работодателем кадрового направления деятельности;
3. стратегическая ориентация на привлечение менеджеров преимущественно со стороны;
4. отсутствие в организации собственного резерва на выдвижение, соответственно механизма планирования профессиональной карьеры большинства квалифицированных сотрудников;
5. неэффективность отбора будущих менеджеров, в результате чего на руководящих должностях оказываются люди, не обладающие личностными качествами, необходимыми авторитетному лидеры;
6. неэффективная система экономической мотивации персонал ориентированная на оплату не конкретных результатов труда, а фактически отработанного времени;
7. отсутствие системы моральной мотивации персонала;
8. отсутствие или ограниченность применяемых в организации инструментов социальной и психологической поддержки, распространяющихся на весь трудовой коллектив, а не только на топ-менеджмент;
9. ориентация администрации на политику постоянной конфронтации с профсоюзом.^[10]

Таким образом, организация противодействия угрозе переманивания персонала реализуется преимущественно в рамках персонального менеджмента (а не менеджмента безопасности) на основе распределения функций и ответственности между инстанциями, отраженного в приведенной таблице 1.

Таблица 1. Распределение функций и ответственности между инстанциями организации в области противодействия угрозе переманивания персонала.

2 Анализ профилактики угрозы переманивания кадров (на примере ООО «Monaco»)

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Monaco»

Студия красоты ООО «Monaco» – это один из лучших салонов красоты города. Не так давно он получил статус «Люкс». В студии прически делаются по итальянской или французской технике. Также ООО «Monaco» предлагает услуги мастеров визажа, маникюра и педикюра. В салоне клиент может нарастить волосы и ногти. Мастера ООО «Monaco» – высококвалифицированные специалисты, всегда готовы помочь создать индивидуальный неповторимый образ. ООО «Monaco» на рынке красоты с 2012 года.

Студия красоты ООО «Monaco» постоянно развивается.

Общее количество сотрудников ООО «Monaco» - 12 человек (включая руководящий состав). Заработная плата сотрудников представлена в Приложении А. Предварительный прейскурант на услуги представлен в Приложении Б. Для того чтобы определить обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «Monaco», необходимо вычислить среднюю обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами на основе показателе последних 2 лет.

Таблица 2. Средняя обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

Как видно из данной таблицы, персонал увеличился, так, увеличение числа специалистов, связано с открытием нового зала - массажиста, это говорит о том, что на предприятии проводилась политика, по обеспечению трудовыми ресурсами предприятия, именно тех видов деятельности, которые в тот момент особенно точно отвечали потребностям предприятия.

Для более точного анализа нужно разглядеть качественный состав трудовых ресурсов по образованию, возрасту и полу.

Таблица 3. Качественный состав трудовых ресурсов по образованию

Данная таблица показывает, что данная сфера больше подходит для людей, получивших специальное образование, это обусловлено тем что, большинство сотрудников ООО «Monaco» получали профессии не требующих высшего образования, так, например, диплом парикмахера на данный момент можно получить в любом училище данной сферы.

Таблица 4. Качественный состав трудовых ресурсов по полу

Наибольший удельный вес в структуре сотрудников занимают женщины, что обусловлено тем что, такие профессии как парикмахер, массажист, и так далее является преимущественно женскими профессиями. Мужчина в компании ООО «Monaco» занимает должность директора.

Таблица 5. Качественный состав трудовых ресурсов по возрасту

Возрастная структура показала, что больший удельный вес составляют работники от 25-29, что говорит о том, что в ООО «Monaco» преимущественное положение занимает молодежь, что так же показывает трудообеспеченность выпускников учебных заведений.

Таким образом, представленные показатели отражают общеотраслевую тенденцию в обеспечении производства кадрами, а также, привлекательностью сферы деятельности для молодых специалистов из-за высокого уровня оплаты труда.

2.2 Анализ текучести кадров по причине переманивания кадров

Важным и ответственным этапом в салонном бизнесе является отбор и привлечение квалифицированного и работоспособного персонала. Для его реализации салоном красоты тратятся большие финансовые ресурсы. Тем не менее все затраты могут быть малоэффективными и в какой-то мере бесполезными при высокой текучести кадров.

Значительная текучесть кадров — это тревожный сигнал, который свидетельствует о негативном состоянии дел в салоне, о слабой мотивации и проблемах в управлении. Опасность данного процесса заключаются в том, что текучесть кадров мешает создать благоприятный моральный климат в коллективе, мешает формировать сплоченную команду сотрудников, которые способны решать сложные маркетинговые, производственные и технологические задачи.^[11]

Найти ушедшим кадрам адекватную замену очень трудно и крайне обременительно для салона красоты. Текучесть квалифицированных сотрудников чревата тем, что:

- срывается процесс передачи профессионального мастерства и опыта молодым сотрудникам;

-  ушедшие работники усиливают кадровый состав конкурентов, соседних салонов;

-  среди работников салона красоты создается атмосфера нетвердости в завтрашнем дне и неуверенность в успешных перспективах салона.

Принимая во внимания негативное влияние текучести кадров на коллективный имидж и денежные показатели, владелец салона красоты должен минимизировать это проявление до терпимого уровня. Провести анализ образовавшегося положения, и разработать соответствующие меры с целью удержать и закрепить в салоне кадры. В основу анализа текучести кадров взять данные о причинах увольнений, удовлетворенности работников условиями работы. Выявить настроения в коллективе салона красоты с помощью собеседования, путем опроса или путем анонимного анкетирования.^[12]

Учитывая, что увольнение работников по собственному желанию – это очевидное проявление действия скрытых факторов – неудовлетворенность работой, ее условиями или более высокая заработная плата у конкурентов и другое. Владельцу салона красоты, так или иначе, придется предпринять меры по удержанию сотрудников. Суть предпринятых мер не должна сводиться к автоматическому увеличению зарплаты недовольным работникам. Следует выяснить интересы и степень притязаний сотрудников всех категорий и всех уровней, сопоставить их с имеющимися в салоне красоты возможностями, и, в конце концов, реализовать меры, направленные на ослабление возникших противоречий.^[13]

В ООО «Monaco» наблюдается большая текучесть кадров, особенно часто меняются парикмахеры ООО «Monaco». Рассчитаем коэффициент оборота по приему за 2014, 2015 и 2016 годы по формуле:

(1)

2014 г.: 3 / 11 =0, 3

2015 г.: 5 / 11 = 0, 5

2016г.:6/ 12=0,5

По формуле 2 рассчитаем коэффициент оборота по увольнению за 2014, 2015 и 2016 годы:

(2)

2014г.:2/ 11=0,2

2015 г.: 5 / 11 = 0,5

2016г.: 5/ 12= 0,4

По формуле 3 рассчитаем коэффициент общего оборота за 2014, 2015 и 2016 годы:

(3)

2014 г.: 3 + 2/ 11 = 0,5

2015 г.: 5 + 5 / 11 = 0,9

2016 г.: 6+ 5 / 12 = 0,9

В ООО «Monaco» в 2014-2016 гг. увольнения происходят по собственному желанию, руководство недостаточно мотивирует сотрудников к работе, и потому персонал ищет место получше, к тем более что по данным руководства парикмахерам ООО «Monaco» приходили предложения перейти в другую компанию.

По формуле 4 рассчитаем коэффициент текучести рабочей силы:

(4)

2014г.: 3/11=0,3

2015г.: 5 /11 =0,5

2016 г.: 5/12= 0,4

По формуле 5 рассчитаем коэффициент стабильности персонала:

Кск=1—Pув/(Pс+Pп)…………………………………………………….(5)

2014 г.: 1 - (2/ (11 + 3) = 0,9

2015 г.: 1 - (5 /(11 + 5)) =0,7

2016 г.: 1 - (5 / (12 + 6)) = 0,7

Для оценки постоянства персонала рассчитаем коэффициент доли:

2014 г.: 6 / 11 = 0,5

2015г.: 6/11 =0,5

2016г.: 6/12=0,5

Коэффициенты в 2014, 2015 и 2016 году совпадают, следовательно, можно сделать вывод, что текучесть кадров остается на одном и том же уровне. Руководство ничего не делает для того, чтобы исправить ситуацию.

Вышеописанные расчеты приведем в таблице 6.

Таблица 6. Показатели текучести кадров в ООО «Monaco»